йЧБОПЧБ у.ч.
ъБНЕУФЙФЕМШ ЗЕОЕТБМШОПЗП ДЙТЕЛФПТБ ЛПОУБМФЙОЗПЧПК ЖЙТНЩ KPG Resources
цХТОБМ "уРТБЧПЮОЙЛ ЛБДТПЧЙЛБ", ОПНЕТ 4-2000

еЭЕ ОЕУЛПМШЛП МЕФ ОБЪБД РПЮФЙ ОЙЛФП ОЕ ЪОБМ УМПЧПУПЮЕФБОЙС “ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ”, ПДОБЛП ПОБ ВЩМБ. й, ЮФП ЙОФЕТЕУОП, ЧУЕ ОБЫЙ “ДПУЛЙ РЕТЕДПЧЙЛПЧ ФТХДБ”, ЪОБЮЛЙ, РПЮЕФОЩЕ ЗТБНПФЩ Й ФБЛ ДБМЕЕ СЧМСАФУС ЛМБУУЙЮЕУЛЙН БФТЙВХФПН ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ НОПЗЙИ ЪБРБДОЩИ ЛПНРБОЙК У ДБЧОЕК Й УМБЧОПК ЙУФПТЙЕК. б ЖПТНБ? дПУФБФПЮОП ЧУРПНОЙФШ ФТБДЙГЙПООЩЕ ГЧЕФБ ЗБМУФХЛПЧ БОЗМЙКУЛЙИ ЛПММЕДЦЕК, УЙНЧПМЙЛХ “ГЕИПЧ” Й УФТБООЩЕ РБТБММЕМЙ НЕЦДХ “ВХТЦХБЪОЩНЙ” УЛБХФБНЙ Й УПЧЕФУЛЙНЙ РЙПОЕТБНЙ.

фБЛ ЮФП ЦЕ УЮЙФБФШ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК? лПОЕЮОП ЦЕ, ОЕ ЧУЕ ФП, ЮФП Ч РЕТЧХА ПЮЕТЕДШ ВТПУБЕФУС Ч ЗМБЪБ – УЙНЧПМЙЛХ, ФТБДЙГЙЙ, УФЙМШ ПДЕЦДЩ. ьФП – МЙЫШ РПЧЕТИОПУФОЩК УМПК.

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЛБЛ РПЮЧБ: НЩ ЧУЕ ЧЙДЙН Й ЪБНЕЮБЕН ФПМШЛП ЧЕТИОЙК УМПК, ЛПФПТЩК УПУФБЧМСЕФ МЙЫШ ОЙЮФПЦОП НБМХА РП ЪОБЮЕОЙА ЕЕ ЮБУФШ.

пТЗБОЙЪБГЙПООБС (ЛПТРПТБФЙЧОБС) ЛХМШФХТБ – ЬФП ОБВПТ ОБЙВПМЕЕ ЧБЦОЩИ РТЕДРПМПЦЕОЙК, РТЙОЙНБЕНЩИ ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ЧЩТБЦБАЭЙИУС Ч ЪБСЧМСЕНЩИ ПТЗБОЙЪБГЙЕК ГЕООПУФСИ, ЪБДБАЭЙИ МАДСН ПТЙЕОФЙТЩ ЙИ РПЧЕДЕОЙС Й ДЕКУФЧЙК. ьФЙ ГЕООПУФОЩЕ ПТЙЕОФБГЙЙ РЕТЕДБАФУС ЮМЕОБН ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЮЕТЕЪ УЙНЧПМЙЮЕУЛЙЕ УТЕДУФЧБ ДХИПЧОПЗП Й НБФЕТЙБМШОПЗП ПЛТХЦЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

пУОПЧХ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ (ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЛХМШФХТЩ) УПУФБЧМСАФ ФЕ ЙДЕЙ, ЧЪЗМСДЩ, ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙЕ ГЕООПУФЙ, ЛПФПТЩЕ ТБЪДЕМСАФУС ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. пОЙ НПЗХФ ВЩФШ БВУПМАФОП ТБЪОЩНЙ, Ч ФПН ЮЙУМЕ Й Ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ ФПЗП, ЮФП МЕЦЙФ Ч ПУОПЧЕ: ЙОФЕТЕУЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Ч ГЕМПН ЙМЙ ЙОФЕТЕУЩ ЕЕ ПФДЕМШОЩИ ЮМЕОПЧ. ьФП – СДТП, ПРТЕДЕМСАЭЕЕ ЧУЕ ПУФБМШОПЕ. йЪ ГЕООПУФЕК ЧЩФЕЛБЕФ УФЙМШ РПЧЕДЕОЙС, ПВЭЕОЙС. чОЕЫОЙЕ БФТЙВХФЩ ВЕЪ ОЙИ ОЕ ЙНЕАФ ОЙЛБЛПК УБНПУФПСФЕМШОПК ГЕООПУФЙ. рПЬФПНХ НЩ ФБЛ ОЕЗБФЙЧОП ПФОПУЙНУС Л ЧОЕЫОЕК УЙНЧПМЙЛЕ РПУМЕ РЙПОЕТУЛПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЛПНУПНПМБ, РСФЙМЕФПЛ Й Ф. Р. рТПУФП Ч РПУМЕДОЙЕ ДЕУСФЙМЕФЙС ЪБ ЧОЕЫОЙН УМПЕН ОЙЮЕЗП ОЕ УФПСМП Ч ЗМХВЙОЕ. фП ЦЕ УБНПЕ НПЦЕФ УМХЮЙФШУС Й У ЛПНРБОЙСНЙ, ЛПФПТЩЕ РТЙОЙНБАФ ЪБ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ ОБВПТ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛПЧ.

лБЛПЧЩ ЦЕ РХФЙ ЖПТНЙТПЧБОЙС ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ? лБЛ Й ОБГЙПОБМШОБС ЛХМШФХТБ, ПОБ ЖПТНЙТХЕФУС ОЕЪБЧЙУЙНП ПФ ОБЫЕЗП ХЮБУФЙС. ьФП РТПЙУИПДЙФ РТЙНЕТОП ФБЛ ЦЕ, ЛБЛ Й ЧПУРЙФБОЙЕ ТЕВЕОЛБ: ЕУМЙ НБНБ У РБРПК ЗПЧПТСФ, ЮФП ЧПТПЧБФШ ОЕИПТПЫП, Б УБНЙ ОЕУХФ У ТБВПФЩ ЧУЕ, ЮФП НПЦОП ЧЩОЕУФЙ, ДЕФЙ ВХДХФ РПЧФПТСФШ ЙИ ДЕКУФЧЙС, Б ОЕ УМПЧБ. й ФБЛ ЦЕ ЖПТНЙТПЧБОЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ ЙДЕФ ПФ ЖПТНБМШОЩИ МЙДЕТПЧ (ТХЛПЧПДУФЧБ ЛПНРБОЙЙ) ЙМЙ, ЮФП ВЩЧБЕФ ТЕЦЕ, ОЕЖПТНБМШОЩИ. рПЬФПНХ УБНПЕ ЧБЦОПЕ, ЮФП ДПМЦЕО УДЕМБФШ НЕОЕДЦЕТ, ЦЕМБАЭЙК УЖПТНЙТПЧБФШ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ, – ЬФП УЖПТНХМЙТПЧБФШ ДМС УЕВС ПУОПЧОЩЕ ГЕООПУФЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

еУФШ ЙОПУФТБООЩЕ ЛПНРБОЙЙ, ЗДЕ ПОЙ ЮЕФЛП УЖПТНХМЙТПЧБОЩ.

лПЗДБ ЧИПДЙЫШ Ч ПЖЙУ ЖЙТНЩ “дЦПОУПО Й дЦПОУПО”, ЧЙДЙЫШ ВПМШЫПК УФЕОД, ОБ ЛПФПТПН УЖПТНХМЙТПЧБОЩ ПУОПЧОЩЕ РТЙОГЙРЩ ТБЪЧЙФЙС ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЧЪБЙНППФОПЫЕОЙК У УПФТХДОЙЛБНЙ Й ЛМЙЕОФБНЙ. ч ЛПНРБОЙЙ “нЬТЙ лЕК” УХЭЕУФЧХЕФ ОЕУЛПМШЛП ЛТБУПЮОП ЙЪДБООЩИ ВТПЫАТ, ЗДЕ ПУОПЧБФЕМШОЙГБ ЛПНРБОЙЙ РЙЫЕФ ПВ ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙИ ГЕООПУФСИ ЛПНРБОЙЙ Й РТЙОГЙРБИ ЕЕ ТБВПФЩ.

еУФШ ЛПНРБОЙЙ, ЛБЛ ЙОПУФТБООЩЕ, ФБЛ Й ТПУУЙКУЛЙЕ, ЗДЕ ЬФЙ РТЙОГЙРЩ УХЭЕУФЧХАФ, ЧУЕ ЙИ ПУПЪОБАФ, ОП ОЕФ УПВУФЧЕООП ЪБРЙУЙ. ьФП, ОБЧЕТОП, ОЕ ФБЛ Й ЧБЦОП. оП, Л УПЦБМЕОЙА, РПДБЧМСАЭЕЕ ВПМШЫЙОУФЧП ОЕДБЧОП ЧПЪОЙЛЫЙИ ЖЙТН ЙМЙ РПДНЕОСАФ УПДЕТЦБОЙЕ ЖПТНПК, ЙМЙ ЧППВЭЕ ОЕ ЪБОЙНБАФУС ГЕМЕОБРТБЧМЕООЩН ЖПТНЙТПЧБОЙЕН ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ. пЮЕОШ ЮБУФП ЧУФТЕЮБАФУС ПФЗПМПУЛЙ РТЕЦОЙИ МЕФ: ТБВПФБ РП РТЙОГЙРХ “ДБЧБК-ДБЧБК!”, “ЗМБЧОПЕ – ПФЮЙФБФШУС” Й ХЦ УПЧУЕН РМПИЙЕ ЧБТЙБОФЩ – “ЧПТХК ЧУЕ, ЮФП РМПИП МЕЦЙФ”, ОЕЦЕМБОЙЕ ЦЙФШ “ОБ ПДОХ ЪБТРМБФХ”. уПЧУЕН ОЕ ФТХДОП ДПЗБДБФШУС, ЮФП ЬФП РТЙЧПДЙФ ХЦЕ Л РТСНЩН ХВЩФЛБН. б, НЕЦДХ РТПЮЙН, ЬФП Й ЕУФШ ЙНЕООП ФЕ УБНЩЕ ЗМХВЙООЩЕ РТЙЮЙОЩ, ЛПФПТЩЕ ЛБЛ-ФП ОЕ ЧЙДСФ, ВПТСУШ УП УМЕДУФЧЙСНЙ (У ЛПОЛТЕФОЩНЙ УМХЮБСНЙ ЧПТПЧУФЧБ, ТБВПФПК “ОБМЕЧП”, РМПИЙН РМБОЙТПЧБОЙЕН ЧТЕНЕОЙ ПФДЕМШОЩНЙ УПФТХДОЙЛБНЙ Й Ф. Р.).

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЮБУФП ЧПЪОЙЛБЕФ Й УХЭЕУФЧХЕФ ВЕЪ ПУПЪОБООПЗП ЕЕ ЖПТНЙТПЧБОЙС.

рП ОБЫЙН ОБВМАДЕОЙСН (РПМХЮЕОЩ ОБ ПУОПЧЕ ЙУУМЕДПЧБОЙС РТЙНЕТОП 200 ЛПНРБОЙК Ч ФЕЮЕОЙЕ 5 МЕФ), УППФОПЫЕОЙЕ ПУПЪОБООП Й ОЕПУПЪОБООП УЖПТНЙТПЧБООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ РТЙНЕТОП УПУФБЧМСЕФ:

• ТПУУЙКУЛЙЕ ЛПНРБОЙЙ (ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ ВЕЪ ЪОБЮЙФЕМШОПЗП ЧМЙСОЙС УП УФПТПОЩ ЪБРБДОЩИ РБТФОЕТПЧ) – 20: 80;
• ЪБРБДОЩЕ ЛПНРБОЙЙ (ЙОПУФТБООЩК НЕОЕДЦНЕОФ Й ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ) – 70: 30;
• ЪБРБДОЩЕ ЛПНРБОЙЙ (ФПМШЛП ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ, ДПУФБФПЮОП УЙМШОЩЕ ЛПТРПТБФЙЧОЩЕ ФТБДЙГЙЙ) – 50: 50;
• ЧПУФПЮОЩЕ ЛПНРБОЙЙ – 90: 10.

йЪЧЕУФОП, ЮФП ЖЙТНЩ У СТЛП ЧЩТБЦЕООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК ЗПТБЪДП ЬЖЖЕЛФЙЧОЕЕ ЙУРПМШЪХАФ ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙЕ ТЕУХТУЩ. лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ – ПДОП ЙЪ УБНЩИ ЬЖЖЕЛФЙЧОЩИ УТЕДУФЧ РТЙЧМЕЮЕОЙС Й НПФЙЧБГЙЙ УПФТХДОЙЛПЧ. лБЛ ФПМШЛП ЮЕМПЧЕЛ ХДПЧМЕФЧПТСЕФ РПФТЕВОПУФЙ РЕТЧПЗП ХТПЧОС (ХУМПЧОП ЗПЧПТС, ЮЙУФП НБФЕТЙБМШОЩЕ), Х ОЕЗП ЧПЪОЙЛБЕФ РПФТЕВОПУФШ Ч ДТХЗПН: РПМПЦЕОЙЙ Ч ЛПММЕЛФЙЧЕ, ПВЭОПУФЙ ГЕООПУФЕК, ОЕНБФЕТЙБМШОПК НПФЙЧБГЙЙ. й ЪДЕУШ ОБ РЕТЧЩК РМБО ЧЩИПДЙФ ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ.

ч тПУУЙЙ ЛБЛ-ФП ОЕ ПЮЕОШ РТЙОСФП ЗПЧПТЙФШ П ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ РТСНП Й ЛПОЛТЕФОП. оП ЛПЗДБ ОБЮЙОБЕЫШ ПВУХЦДБФШ У ТХЛПЧПДЙФЕМЕН ЛПНРБОЙЙ, ЛБЛПЗП ЮЕМПЧЕЛБ ПО ИПФЕМ ВЩ ЧЙДЕФШ ОБ ФПН ЙМЙ ЙОПН НЕУФЕ, ФП РПУМЕ РЕТЕЮЙУМЕОЙС ПВСЪБФЕМШОЩИ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ ОБЧЩЛПЧ УМЕДХАФ РПЦЕМБОЙС Л РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙН, ЙНЙДЦОЩН, РПЧЕДЕОЮЕУЛЙН ПУПВЕООПУФСН ЮЕМПЧЕЛБ, ВЕЪ ЛПФПТЩИ, ЛБЛ ЬФП РПФПН УФБОПЧЙФУС СУОП, ОЙ ПДЙО УБНЩК ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩК ЛБОДЙДБФ ОЕ РПМХЮЙФ РТЙЗМБЫЕОЙС. й ЧОЙНБФЕМШОП РТПБОБМЙЪЙТПЧБЧ ЬФХ ЙОЖПТНБГЙА, НПЦОП УДЕМБФШ ПРТЕДЕМЕООЩЕ ЧЩЧПДЩ П УХЭЕУФЧХАЭЕК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ Й П ФПН, ОБУЛПМШЛП ПУПЪОБЕФ ЕЕ УХЭЕУФЧПЧБОЙЕ ТХЛПЧПДЙФЕМШ ЙМЙ НЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ.

оБЫБ НОПЗПМЕФОСС РТБЛФЙЛБ РПЛБЪБМБ, ЮФП ДПУФБФПЮОП ЮБУФП ПДЙО Й ФПФ ЦЕ ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩК УРЕГЙБМЙУФ РТПЙЪЧПДЙФ ПЮЕОШ ТБЪОПЕ ЧРЕЮБФМЕОЙЕ Ч ТБЪОЩИ ЖЙТНБИ. у ЮЕН ЬФП УЧСЪБОП? лПОЕЮОП, ОЕ У ФЕН, ЮФП ПО/ПОБ ЧОЕЪБРОП ФЕТСЕФ ЙМЙ РТЙПВТЕФБЕФ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ ОБЧЩЛЙ. оЕУМПЦОП ХЗБДБФШ, ЮФП ДЕМП Ч ТБЪОПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ. дПМЗП ТБВПФБС У ЖЙТНПК, РПДВЙТБС ДМС ОЕЕ РЕТУПОБМ ТБЪМЙЮОПЗП ХТПЧОС, НПЦОП ОБХЮЙФШУС ИПТПЫП ЮХЧУФЧПЧБФШ ЕЕ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ. рТЙЧЕДЕН ОЕУЛПМШЛП РТЙНЕТПЧ ЙЪ ЦЙЪОЙ.

тПУУЙКУЛБС ЛПНРБОЙС РПДВЙТБЕФ УЕЛТЕФБТС ДЙТЕЛФПТБ, РТЙЮЕН ПТЗБОЙЪХЕФ ЬФПФ РТПГЕУУ БДНЙОЙУФТБФЙЧОЩК НЕОЕДЦЕТ, СЧОП ИПТПЫП ПВТБЪПЧБООЩК ЮЕМПЧЕЛ. л ЛБОДЙДБФБН РТЕДЯСЧМСАФУС ДПУФБФПЮОП ЦЕУФЛЙЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ ФТЕВПЧБОЙС, 2 ЮЕМПЧЕЛБ РТПИПДСФ ЧП ЧФПТПК ФХТ, Ф. Е. ДПМЦОЩ ВЩФШ РТЕДУФБЧМЕОЩ ОЕРПУТЕДУФЧЕООП ДЙТЕЛФПТХ. пВЕ ИПТПЫЙ РТПЖЕУУЙПОБМШОП, ОП ПДОБ ДПУФБФПЮОП РТПУФП ПВЭБЕФУС, ТБВПФБМБ ЛПЗДБ-ФП ЙОЦЕОЕТПН Й Ч УЕЛТЕФБТЙ РЕТЕЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБМБУШ 1–2 ЗПДБ ОБЪБД. чФПТБС – РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ТЕЖЕТЕОФ-РЕТЕЧПДЮЙЛ УП ЪОБОЙЕН ФТЕИ ЙОПУФТБООЩИ СЪЩЛПЧ Й ОЕУЛПМШЛП ВПЗЕНОЩН УФЙМЕН ПВЭЕОЙС. бДНЙОЙУФТБФПТХ ПОБ РПОТБЧЙМБУШ ОЕУПРПУФБЧЙНП ВПМШЫЕ. оП... РТЙИПДЙФ ДЙТЕЛФПТ, ОБЮЙОБЕФ ПВЭБФШУС, Й УФБОПЧЙФУС ПЮЕЧЙДОП, ЮФП ЕНХ ЗПТБЪДП ВМЙЦЕ РЕТЧБС ЛБОДЙДБФХТБ, Б ВПЗЕНОПУФШ Й ЧЩУПЛЙК ХТПЧЕОШ ПВТБЪПЧБОЙС ЕЗП ОЕУЛПМШЛП ТБЪДТБЦБАФ. рПЪОБЛПНЙЧЫЙУШ У ОЕЛПФПТЩНЙ ДТХЗЙНЙ УПФТХДОЙЛБНЙ ЖЙТНЩ, НЩ РПОСМЙ, ЮФП ДЙТЕЛФПТ ЖПТНЙТПЧБМ ЛПНБОДХ “РПД УЕВС”, Й РТЕДУФБЧМСМЙ ХЦЕ ФПМШЛП ФЕИ РТПЖЕУУЙПОБМПЧ, ЛПФПТЩЕ ЙНЕМЙ УИПДОЩК УФЙМШ ПВЭЕОЙС Й ЙНЙДЦ.

оБ ЛТХРОПК ЙЪЧЕУФОПК ЪБРБДОПК ЛПНРБОЙЙ, У УПЪОБФЕМШОП УЖПТНЙТПЧБООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК УХЭЕУФЧХЕФ НОПЗП ФТБДЙГЙК Й ПУПВЕООПУФЕК РПЧЕДЕОЙС УПФТХДОЙЛПЧ. пЮЕЧЙДОП, ЮФП УППФЧЕФУФЧЙЕ РПФЕОГЙБМШОПЗП УПФТХДОЙЛБ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ ЖЙТНЩ – ПДЙО ЙЪ ЧБЦОЕКЫЙИ РБТБНЕФТПЧ ПФВПТБ. рПЬФПНХ ЛБЦДПНХ РТЕФЕОДЕОФХ ОБ МАВХА ЙЪ ДПМЦОПУФЕК Ч ЬФПК ЛПНРБОЙЙ ВЩМП ОЕПВИПДЙНП ПЮЕОШ РПДТПВОП ТБУУЛБЪЩЧБФШ П ФТБДЙГЙСИ ЛПНРБОЙЙ, ПУПВЕООПУФСИ ПВЭЕОЙС. дМС ОЕЛПФПТЩИ ЬФП УМХЦЙМП ДПРПМОЙФЕМШОПК НПФЙЧБГЙЕК ДМС РПУФХРМЕОЙС Ч ЛПНРБОЙА, Б ДМС ДТХЗЙИ – ОЕЗБФЙЧОЩН ЖБЛФПТПН. фПМШЛП ФЕ, ЛФП НПЗ “ЧМЙФШУС” Ч ЬФХ УТЕДХ, РТЙИПДЙМЙ ТБВПФБФШ Й, ЛБЛ РТБЧЙМП, ПУФБЧБМЙУШ ОБДПМЗП.

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЮБУФП ПРТЕДЕМСЕФУС УЖЕТПК ДЕСФЕМШОПУФЙ. фБЛ, Ч ЖЙОБОУПЧПК УЖЕТЕ ПОБ ФТБДЙГЙПООП ВПМЕЕ ПРТЕДЕМЕООБ, УФТПЗБ; ХЛБЪБОП ЧУЕ, ЧРМПФШ ДП ГЧЕФБ ПДЕЦДЩ Й ХНЕУФОПУФЙ НБЛЙСЦБ Й БЛУЕУУХБТПЧ. оП УФТПЗЙК ФЕНОЩК ЛПУФАН Й НЙОЙНБМШОЩК НБЛЙСЦ ЧТСД МЙ ВХДХФ ХНЕУФОЩ Х РТЕДУФБЧЙФЕМШОЙГЩ ЛПУНЕФЙЮЕУЛПК ЛПНРБОЙЙ. б ИПТПЫЕЕ МЙ ЧРЕЮБФМЕОЙЕ РТПЙЪЧЕДЕФ РТЕДУФБЧЙФЕМШ ЛПОУБМФЙОЗПЧПК ЛПНРБОЙЙ У РМПИП РПУФБЧМЕООПК ТЕЮША Й СЧОП УМБВЩНЙ БОБМЙФЙЮЕУЛЙН УРПУПВОПУФСНЙ?

чБЦОП УППФОЕУФЙ ХНЕУФОПУФШ ДБООПК ЖПТНЩ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ Ч ПРТЕДЕМЕООПН ЧЙДЕ ВЙЪОЕУБ, УЕЗНЕОФЕ ТЩОЛБ. зМБЧОПЕ, ЮЕЗП ОЕМШЪС ДЕМБФШ – РХУЛБФШ ЧУЕ ОБ УБНПФЕЛ. рПФПНХ ЮФП ЖПТНБ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ НПЦЕФ ВЩФШ ЛБЛ РПМПЦЙФЕМШОПК, ФБЛ Й ПФТЙГБФЕМШОПК. “фЩЛБФШ”, ТБВПФБФШ РП РТЙОГЙРХ “С ОБЮБМШОЙЛ – ФЩ ДХТБЛ”, ДЕМБФШ ЧУЕ БЧТБМШОЩН НЕФПДПН, РПУФПСООП РЕТЕТБВБФЩЧБФШ – ЧУЕ ЬФП ФПЦЕ ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ. пЮЕОШ ЮБУФП ПОБ ПЛБЪЩЧБЕФУС ЧЕУШНБ УФПКЛПК, Й ДМС ЕЕ РТЕПДПМЕОЙС ФТЕВХАФУС ЪОБЮЙФЕМШОЩЕ ХУЙМЙС Й ДМЙФЕМШОПЕ ЧТЕНС. оЕПВИПДЙНП РПОСФШ, ПФ ЛПЗП ПОБ ЙУИПДЙФ. еУМЙ ЬФП ОЕЖПТНБМШОЩК МЙДЕТ, НПЦОП РПРТПВПЧБФШ РПЧМЙСФШ ОБ ОЕЗП, ЪБНЕОЙФШ ЕЗП ОБ ДТХЗПЗП УРЕГЙБМЙУФБ ЙМЙ ЙЪНЕОЙФШ УПГЙПНЕФТЙЮЕУЛХА РПЪЙГЙА. еУМЙ ЬФП ФТБДЙГЙЙ, ЙИ ОБДП НЕДМЕООП, У ХЮЕФПН ПУПВЕООПУФЕК “ЛТЙЧПК ПФОПЫЕОЙС Л ЙООПЧБГЙСН”, НЕОСФШ, РПУФЕРЕООП ЧЧПДС ОПЧЩЕ.

ч ЛТХРОХА ТПУУЙКУЛХА ЖЙТНХ ОБ ПДОХ ЙЪ ТХЛПЧПДСЭЙИ ДПМЦОПУФЕК РТЙЫЕМ ЮЕМПЧЕЛ ЙЪ ЪБРБДОПК ЛПНРБОЙЙ, ЙНЕАЭЕК ПЮЕОШ ЙЪЧЕУФОЩК ВТЕОД Й ПРТЕДЕМЕООЩЕ ФТБДЙГЙЙ (МШЗПФЩ ДМС УПФТХДОЙЛПЧ, ХЧБЦЙФЕМШОПЕ ПФОПЫЕОЙЕ Л ОЙН, РПУФПСООЩЕ ФТЕОЙОЗЙ Й РПЧЩЫЕОЙЕ ЛЧБМЙЖЙЛБГЙЙ, ПЖЙУОЩК УФЙМШ ПДЕЦДЩ, РЕТЕЗПЧПТЩ У ЛМЙЕОФБНЙ ОБ ЧЩУПЛПН ХТПЧОЕ ЛПННХОЙЛБФЙЧОПК ЛПНРЕФЕОГЙЙ Й ДТ.). ъДЕУШ ЦЕ ОЙЮЕЗП ЬФПЗП ОЕ ВЩМП. юЕЗП-ФП, НПЦЕФ ВЩФШ, Й ОЕ ОХЦОП ВЩМП (ОБРТЙНЕТ, РТЙОСФ ДПЧПМШОП ЧПМШОЩК УФЙМШ ПДЕЦДЩ, ФБЛ ЛБЛ ПУОПЧОПЕ ОБРТБЧМЕОЙЕ ДЕСФЕМШОПУФЙ – УРПТФЙЧОЩЕ ФПЧБТЩ), ОП ПФУХФУФЧЙЕ ПВХЮЕОЙС, НЙОЙНБМШОЩИ УПГЙБМШОЩИ ЗБТБОФЙК (ЧРМПФШ ДП ПФУХФУФЧЙС ПРМБЮЙЧБЕНЩИ ПЮЕТЕДОЩИ ПФРХУЛПЧ) ЪБНЕФОП ФПТНПЪЙМП ТПУФ Й ТБЪЧЙФЙЕ ЖЙТНЩ Ч ГЕМПН. оПЧЩК НЕОЕДЦЕТ, РПОЙНБС ЬФХ РТПВМЕНХ, УФБМ РЩФБФШУС РПУФЕРЕООП ЧОЕДТСФШ УБНПЕ ЧБЦОПЕ, ОЕ ЪБНЩЛБСУШ ОБ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛБИ (ФЙРБ УФЙМС ПДЕЦДЩ). рПУФЕРЕООП ХДБМПУШ ДПВЙФШУС ФПЗП, ЮФП ПДОЙН ЛПНРБОЙС ПРМБФЙМБ ПВХЮЕОЙЕ, ДТХЗЙН ВЩМЙ ДБОЩ ЧПЪНПЦОПУФЙ ДМС ЛБТШЕТОПЗП ТПУФБ. йЪНЕОЙМУС Ч МХЮЫХА УФПТПОХ НЙЛТПЛМЙНБФ ЛПММЕЛФЙЧБ, РПСЧЙМЙУШ УПГЙБМШОЩЕ ЗБТБОФЙЙ. л ЮЕНХ ЬФП РТЙЧЕМП? тБЪХНЕЕФУС, Л ТПУФХ ПВЯЕНБ РТПДБЦ ОБРТБЧМЕОЙС, ЛПФПТЩН ТХЛПЧПДЙМ ОПЧЩК НЕОЕДЦЕТ.

йОФЕТЕУОП ВЩМП ХЪОБФШ, ГЕОСФ МЙ МАДЙ, ТБВПФБАЭЙЕ Ч ЛПНРБОЙЙ, ОБМЙЮЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ. пЛБЪЩЧБЕФУС, ЮФП ВПМЕЕ 60 % РТЕДРПЮЙФБАФ, ЮФПВЩ ЙИ ЛПНРБОЙС ЮЕН-ФП ПФМЙЮБМБУШ, ЙНЕМБ УЧПЙ ФТБДЙГЙЙ. рТЙ ЬФПН МАДЙ ЙОПЗДБ РТЕДРПЮЙФБАФ ЙНЕФШ ПФТЙГБФЕМШОХА ЛХМШФХТХ, ЮЕН ОЕ ЙНЕФШ ОЙЛБЛПК. цЕМБОЙЕ ЙДЕОФЙЖЙГЙТПЧБФШ УЕВС У ПВЭЕУФЧПН, ЛПММЕЛФЙЧПН – ПДОБ ЙЪ УБНЩИ УЙМШОЩИ НПФЙЧБГЙК ЮЕМПЧЕЛБ.

чОЕДТЕОЙЕ Ч ОПЧХА ЛХМШФХТХ – РТПГЕУУ ЮБУФП УМПЦОЩК Й ВПМЕЪОЕООЩК. оБДП ОЕ РТПУФП РПОСФШ ЧУЕ ФПОЛПУФЙ, ОП Й “ЧРЙФБФШ” ЙИ Ч УЕВС. бДБРФБГЙС Л ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ – ПДЙО ЙЪ УБНЩИ УМПЦОЩИ НПНЕОФПЧ РПУМЕ РТЙИПДБ ОБ ОПЧПЕ НЕУФП. пВЩЮОП Ч ЬФПН РПНПЗБЕФ НЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ. ч ОЕЛПФПТЩИ ЛПНРБОЙСИ УРЕГЙБМШОП РТПЧПДСФУС БДБРФБГЙПООЩЕ ФТЕОЙОЗЙ, ОП НЙОЙНБМШОПЕ ФТЕВПЧБОЙЕ Ч ЬФПН УМХЮБЕ УЧПДЙФУС Л ФПНХ, ЮФП ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ ОЕ ДПМЦЕО ПЛБЪБФШУС Ч ХУМПЧЙСИ ЙОЖПТНБГЙПООПЗП ЗПМПДБ ЙМЙ РПМХЮБФШ ОЕЧЕТОХА ЙОЖПТНБГЙА.

ч ЛПНРБОЙА РТЙЫЕМ ТБВПФБФШ ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ – МПЗЙУФЙЛ. юЕТЕЪ 3 ДОС ПО ХЫЕМ. рПЮЕНХ? пЛБЪЩЧБЕФУС, ЕНХ ОЕ ВЩМБ РТЕДПУФБЧМЕОБ ОЙЛБЛБС ЙОЖПТНБГЙС РП ТБВПФЕ; ОЕ ВЩМП РПДЗПФПЧМЕОП ТБВПЮЕЕ НЕУФП; ОБ УЛМБДЕ ВЩМБ ОЕТБЪВЕТЙИБ; ОБ ФБНПЦОЕ ЕНХ РТЙЫМПУШ ДПМЗП ПВЯСУОСФШ, РПЮЕНХ ПО РТЕДУФБЧМСЕФ ЬФХ ЖЙТНХ, Й Ф. Д. юЕМПЧЕЛ ПВЙДЕМУС Й ХЫЕМ. пО, ЛПОЕЮОП, ОЕ РТБЧ. оП Й ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЖЙТНЩ ПУФБЧМСЕФ ЦЕМБФШ МХЮЫЕЗП. ч ЙФПЗЕ ЛПНРБОЙС МЙЫЙМБУШ ИПТПЫЕЗП УРЕГЙБМЙУФБ, Б ПО УБН – ТБВПФЩ.

ч ЙОПЖЙТНХ РТЙЫМБ ТБВПФБФШ УЕЛТЕФБТШ У ПФМЙЮОЩНЙ ОБЧЩЛБНЙ. пОБ РТЕЛТБУОП ЪОБЕФ ЛПНРШАФЕТ, УЧПВПДОП ЧМБДЕЕФ БОЗМЙКУЛЙН СЪЩЛПН. оЕРПУТЕДУФЧЕООПЗП ОБЮБМШОЙЛБ (ЛУФБФЙ, Х ОЕЗП ЧРЕТЧЩЕ ПЛБЪБМУС Ч РПДЮЙОЕОЙЙ УЕЛТЕФБТШ) ХУФТБЙЧБЕФ ЕЕ ЛЧБМЙЖЙЛБГЙС, ПОБ ОТБЧЙФУС ЕНХ РП-ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙ, ОП ПОБ ЧУЕ ЧТЕНС РПРБДБЕФ ЧРТПУБЛ. рТЕДЩДХЭЙК ПРЩФ ТБВПФЩ – НБМЕОШЛБС ЖЙТНПЮЛБ У НБМППВТБЪПЧБООЩН ОБЮБМШОЙЛПН, ВЕЪ ПУПВЩИ ХУМПЧОПУФЕК, ФТБДЙГЙК Й ЬФЙЛЕФБ. б ЪДЕУШ – УФПМШЛП ЧУЕЗП ОБДП ЪБРПНОЙФШ Й ХЮЕУФШ! нЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ ЧЧЕМ ОПЧПЗП УЕЛТЕФБТС Ч ЛХТУ ДЕМБ, ТБУУЛБЪБМ П ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ Ч ЬФПН ЛПНРБОЙЙ, Б ВПМЕЕ ПРЩФОЩК УЕЛТЕФБТШ ЬФПК ЦЕ ЛПНРБОЙЙ ОБ РЕТЧЩИ РПТБИ ЧЪСМ ОБД ОЕК “ЫЕЖУФЧП”. ч ТЕЪХМШФБФЕ ПОБ Й РП УЕК ДЕОШ ТБВПФБЕФ Ч ЖЙТНЕ, УДЕМБМБ ОЕРМПИХА ЛБТШЕТХ Й ЧРПМОЕ ХДПЧМЕФЧПТЕОБ ТБВПФПК.

нПЦОП ДПМЗП ЗПЧПТЙФШ РТП ЙОФЕТЕУОЩЕ ФТБДЙГЙЙ ЙОПУФТБООЩИ ЛПНРБОЙК, ЛПФПТЩЕ ЖПТНЙТПЧБМЙУШ ДЕУСФЙМЕФЙСНЙ, РТП ЙИ УМПЦОХА ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ, ОП, ОБЧЕТОПЕ, ВПМЕЕ ЙОФЕТЕУОП (ФБЛ ЛБЛ НЕОЕЕ ЙЪЧЕУФОП) ЧЩСУОЙФШ, ЮФП ЦЕ РТПЙУИПДЙФ Ч ТПУУЙКУЛЙИ ЛПНРБОЙСИ – ЛПНРБОЙСИ У РПМОПУФША ТПУУЙКУЛЙН НЕОЕДЦНЕОФПН . еЭЕ 3–4 ЗПДБ ОБЪБД, ЗПЧПТС П УЧПЙИ РПФТЕВОПУФСИ Ч РЕТУПОБМЕ, ТХЛПЧПДЙФЕМЙ РПЮФЙ ЧУЕЗДБ ПЗТБОЙЮЙЧБМЙУШ ФТЕВХЕНПК ЛЧБМЙЖЙЛБГЙЕК Й БОЛЕФОЩНЙ ДБООЩНЙ. й МЙЫШ ЛПЗДБ ТЕЮШ ЫМБ П УЕЛТЕФБТЕ, ЧУРПНЙОБМЙ РТП ЧОЕЫОЙЕ ДБООЩЕ. уЕКЮБУ ЧУЕ УФБМП РП-ДТХЗПНХ. у ПДОПК УФПТПОЩ, РПФПНХ ЮФП УФБМ ВПМЕЕ ТБЪОППВТБЪЕО ТЩОПЛ, Б У ДТХЗПК – ТХЛПЧПДЙФЕМЙ УФБМЙ РПОЙНБФШ, ЮФП ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ Й УПФТХДОЙЛЙ (ЛБЛ ЕЕ ЧЩТБЪЙФЕМЙ) ПРТЕДЕМСАФ РПЪЙГЙА ЖЙТНЩ ОБ ТЩОЛЕ, ХТПЧЕОШ ТБВПФЩ У ЛМЙЕОФБНЙ, ЙНЙДЦ. б РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙК ЛМЙНБФ Й ДПВТПЦЕМБФЕМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС РПЪЧПМСАФ МАДСН ВПМЕЕ УРМПЮЕООП ДПВЙЧБФШУС РПУФБЧМЕООЩИ ГЕМЕК ДМС УЕВС, Б ОЕ ДМС ЛПЗП-ФП. юЕН УМПЦОЕЕ УЙФХБГЙС, ФЕН ВПМЕЕ ЛПОЛХТЕОФПУРПУПВОЩ ЛПНРБОЙЙ У УЙМШОПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК, У ХУФБОПЧЙЧЫЙНЙУС ФТБДЙГЙСНЙ, У МАДШНЙ, ЗПФПЧЩНЙ РПДДЕТЦБФШ Ч ФТХДОЩК НПНЕОФ ДТХЗ ДТХЗБ Й УЧПА ЖЙТНХ.

жПТНЙТПЧБОЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ – ДМЙФЕМШОЩК Й УМПЦОЩК РТПГЕУУ. пФНЕФЙН ПУОПЧОЩЕ ЕЗП ЫБЗЙ:

• ПРТЕДЕМЕОЙЕ НЙУУЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ;
• ПРТЕДЕМЕОЙЕ ПУОПЧОЩИ ВБЪПЧЩИ ГЕООПУФЕК;
• ЖПТНХМЙТХАФУС УФБОДБТФЩ РПЧЕДЕОЙС ЮМЕОПЧ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЙУИПДС ЙЪ ВБЪПЧЩИ ГЕООПУФЕК;
• ПРЙУЩЧБАФУС ФТБДЙГЙЙ Й УЙНЧПМЙЛБ, ПФТБЦБАЭЙЕ ЧУЕ ЧЩЫЕ РЕТЕЮЙУМЕООПЕ.

чУЕ ЬФЙ ЫБЗЙ Й ЙИ ТЕЪХМШФБФЩ ПРЙУЩЧБЕФУС Ч ЛПТРПТБФЙЧОПН ТХЛПЧПДУФЧЕ. ьФПФ ДПЛХНЕОФ ПУПВЕООП РПМЕЪЕО Ч УЙФХБГЙСИ РТЙЕНБ ОБ ТБВПФХ Й БДБРФБГЙЙ ОПЧЩИ УПФТХДОЙЛПЧ Й РПЪЧПМСЕФ УТБЪХ РПОСФШ, ОБУЛПМШЛП РПФЕОГЙБМШОЩК УПФТХДОЙЛ ТБЪДЕМСЕФ ГЕООПУФЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

оБРТЙНЕТ, РТПГЙФЙТХЕН ЧЩДЕТЦЛХ ЙЪ ЛПТРПТБФЙЧОПЗП ТХЛПЧПДУФЧБ, ТБЪТБВПФБООПЗП ДМС ПДОПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ:

• зМБЧОБС ГЕООПУФШ ОБЫЕК ЛПНРБОЙЙ – ОБЫЙ ЛМЙЕОФЩ.

оБЫЙ ЛМЙЕОФЩ – ЬФП ЧУЕ ФЕ, ЛФП РПЪЧПОЙМ ОБН, ЧУЕ ФЕ, ЛФП ЛПЗДБ-МЙВП ТБЪНЕЭБМ Х ОБУ ЪБЛБЪЩ. чУЕ ЛМЙЕОФЩ ОЕЪБЧЙУЙНП ПФ ФПЗП, ОБУЛПМШЛП ЛТХРОЩЕ ЪБЛБЪЩ ПОЙ ТБЪНЕЭБАФ Х ОБУ, ДМС ОБУ ЪОБЮЙНЩ. чУЕ: ОБЫЙ ЧЪБЙНППФОПЫЕОЙС, ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙС ЧОХФТЙ ЛПНРБОЙЙ, УПГЙБМШОБС БЛФЙЧОПУФШ – ЧУЕ РПДЮЙОЕОП ЗМБЧОПНХ ЙОФЕТЕУХ – ЙОФЕТЕУХ ЛМЙЕОФБ.

• еДЙОЩЕ УФБОДБТФЩ ПВЭЕОЙС.

х ОБУ ЕУФШ ЧОЕЫОЙЕ ЛМЙЕОФЩ Й ЧОХФТЕООЙЕ. лБЦДЩК ЛПММЕЗБ – ЧОХФТЕООЙК ЛМЙЕОФ, Й ПВЭЕОЙЕ У ОЙН ФТЕВХЕФ ОЕ НЕОШЫЕК ЛПТТЕЛФОПУФЙ, ЪБЙОФЕТЕУПЧБООПУФЙ Й ЧДХНЮЙЧПУФЙ, ЮЕН ПВЭЕОЙЕ У ЧОЕЫОЙН ЛМЙЕОФПН. фПМШЛП ЕДЙОЩЕ УФБОДБТФЩ ЛПННХОЙЛБГЙК Й РПЧЕДЕОЙС ЗБТБОФЙТХАФ УФБВЙМШОПЕ РПМПЦЕОЙЕ ОБ ТЩОЛЕ Й РПМПЦЙФЕМШОЩК ЙНЙДЦ ОБЫЕК ЛПНРБОЙЙ.

• зЙВЛПУФШ Й ЗПФПЧОПУФШ Л ЙООПЧБГЙСН.

ч ОБУФПСЭЕЕ ЧТЕНС ЛПНРБОЙС ЗПФПЧЙФУС Л ДЙЧЕТУЙЖЙЛБГЙЙ УЙУФЕНЩ РТПДЧЙЦЕОЙС ХУМХЗ. хУРЕЫОПУФШ ЮМЕОБ ЛПНБОДЩ ЧП НОПЗПН ПРТЕДЕМСЕФУС ЕЗП ХНЕОЙЕН РТПБОБМЙЪЙТПЧБФШ УЙФХБГЙА Й ВЩФШ ЗПФПЧЩН Л РПЪЙФЙЧОЩН ЙЪНЕОЕОЙСН.

• хНЕОЙЕ ТБВПФБФШ Ч ЛПНБОДЕ Й ПТЙЕОФЙТПЧБООПУФШ ОБ ПВЭЙК ТЕЪХМШФБФ.

фПМШЛП ЛПНБОДБ НПЦЕФ УФБФШ МЙДЕТПН. рПЬФПНХ ХУРЕЫОЩН ЮМЕОПН ОБЫЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ НПЦЕФ УФБФШ ФПМШЛП ФПФ, ЛФП ВХДЕФ ТБВПФБФШ Ч РЕТЧХА ПЮЕТЕДШ ОБ ТЕЪХМШФБФ Й ЙНЙДЦ ЛПНРБОЙЙ, Б ХЦЕ ЪБФЕН – ОБ УЧПК МЙЮОЩК ТЕЪХМШФБФ.

• тБЧЕОУФЧП ЧПЪНПЦОПУФЕК.

мАВПК УПФТХДОЙЛ, РТЙЫЕДЫЙК Ч ЛПНРБОЙА ОБ МАВХА ДПМЦОПУФШ, ЙНЕЕФ ЧПЪНПЦОПУФШ РТПКФЙ ЧУЕ УФХРЕОЙ ЛБТШЕТОПЗП ТПУФБ ЧРМПФШ ДП УБНЩИ ЧЩУПФ. фБЛЙЕ РТЙНЕТЩ Ч ЛПНРБОЙЙ УХЭЕУФЧХАФ. чУЕ ПРТЕДЕМСЕФУС ЙОДЙЧЙДХБМШОЩНЙ УРПУПВОПУФСНЙ Й ЧЛМБДПН Ч ПВЭЕЕ ДЕМП, ХНЕОЙЕН ТБВПФБФШ Ч ЛПНБОДЕ.

рТЙЧЕДЕН РТЙНЕТ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛПЧ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ ЛПНРБОЙК, Ч ЛПФПТПН, НПЦОП РТПУМЕДЙФШ ЗМХВЙООЩЕ ГЕООПУФЙ Й ЙДЕЙ ЬФЙИ ЛПНРБОЙК.

фТБДЙГЙЙ ВЩЧБАФ ПЮЕОШ ТБЪОЩЕ, ЛХМШФХТБ ФПЦЕ. зМБЧОПЕ – УДЕМБФШ ДМС УЕВС РТБЧЙМШОЩК ЧЩВПТ, УПЪДБФШ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ Ч ЛПНРБОЙЙ, ВХДХЮЙ ТХЛПЧПДЙФЕМЕН, Й ЧЩВТБФШ ДМС УЕВС РПДИПДСЭЙК ФЙР, ВХДХЮЙ УПФТХДОЙЛПН.

– чУЕ УПФТХДОЙЛЙ ИПДСФ ОБ ТБВПФХ Ч “ПЖЙУОПН УФЙМЕ”. оБ РСФОЙГХ ОЕ ОБЪОБЮБАФУС ОЙЛБЛЙЕ РЕТЕЗПЧПТЩ, РПФПНХ ЮФП ФТБДЙГЙПООП Ч ЬФПФ ДЕОШ ЧУЕ ПДЕЧБАФУС “ЧПМШОП”
– х ЧУЕИ ПДЙОБЛПЧЩЕ Й ПЮЕОШ ДПТПЗЙЕ ТХЮЛЙ ПДОПК ЙЪЧЕУФОПК ЖЙТНЩ
– тБВПФБЕЫШ ОБ ЪДПТПЧЩК ПВТБЪ ЦЙЪОЙ – ОЕ ЛХТЙ
– дЕОШ ПВТБЪПЧБОЙС ЛПНРБОЙЙ – ВПМШЫПК РТБЪДОЙЛ У ЧЩЕЪДПН ЪБ ЗПТПД
– еУМЙ УПФТХДОЙЛЙ ЪБДЕТЦЙЧБАФУС УЧЕТИХТПЮОП, ФП ЪБ УЮЕФ ЖЙТНЩ ЙИ ХЗПЭБАФ РЙГГЕК У РЙЧПН
– ъБ ЛБЦДЩК РТПТБВПФБООЩК ЗПД ЧЩРМБЮЙЧБЕФУС ПРТЕДЕМЕООБС РТЕНЙС
– чУЕ ПВЭБАФУС ОБ “ФЩ” Й РП ЙНЕОЙ (ЬФП ХУФБОПЧЛБ)
– оЙЛБЛЙИ РТЙЕНПЧ – ДЧЕТШ рТЕЪЙДЕОФБ ПФЛТЩФБ, НПЦЕЫШ ЪБКФЙ Й ЪБДБФШ УЧПК ЧПРТПУ
– пВСЪБФЕМШОП РПМШЪХКУС (РП ЛТБКОЕК НЕТЕ, ОБ МАДСИ) ФПК РТПДХЛГЙЕК (ЛПУНЕФЙЛБ, ЖПФП, БЛУЕУУХБТЩ), ЛПФПТЩЕ РТПДБЕФ ФЧПС ЖЙТНБ
– юЕН ЙНРПЪБОФОЕЕ ФЧПК ЧЙД – ФЕН ЧЩЫЕ ЛТЕБФЙЧОПУФШ. уФТПЗПУФШ ОЕХНЕУФОБ.

История организации

Туристическая фирма «Нова Тур» одна из ведущих турфирм Вологодской области, располагается в городе Череповце. Фирма открыта в 2002 года, За это время фирма заслужила хорошую репутацию у партнеров и туристов, специализируется в области въездного, выездного, культурного и познавательного туризма. Фирма предлагает широкий спектр услуг, ориентированных как на состоятельных клиентов, так и на студентов, предлагая туры за минимальные цены. Кроме того, оказывает содействие в бронировании гостиниц, авиабилетов во все страны мира, а также в оформлении выездных и въездных документов. Фирма занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес - поездок и посещения международных отраслевых выставок, а так же реализует турпутевки в курортные города дальнего зарубежья Европы, Азии и Африки: Греция, Турция, Египет, Чехия, Франция, Италия, Болгария, Тунис, Китай, Монголия. Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в странах мира, бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов, билетов на спортивные и культурно-зрелищные мероприятия, визовая поддержка, трансфер, организация деловых поездок (выставки, ярмарки, конгрессы), экскурсий. Для любителей отечественного туризма предлагают активные туры по Горному Алтаю, Байкалу, Хакасии, туры по «Золотому кольцу», отдых на курортах Краснодарского края, лечение в санаториях.

За время своего существования турфирма прошла практически все организационные формы в соответствии с законодательством, т.е. от малого предприятия, товарищества, до общества с ограниченной ответственностью.

В настоящее время специализацией турфирмы является организация как групповых так и индивидуальных поездок, при разработке которых учитываются разнообразные маршруты и бюджет.

Основополагающими принципами подхода к клиентам являются: ответственность, индивидуальный подход, достоверность.

Финансовое состояние фирмы устойчивое.

За время своей деятельности фирма неоднократно награждалась благодарственными письмами за многократное участие в программах социального характера, а также и других благотворительных акциях, которые предусматривали льготное или бесплатное обслуживание слабозащищенных слоев населения.

Основные нормы и ценности организации

Коллектив фирмы - это люди, которые подходят с ответственностью к каждой заявке, чьи решения - это точно продуманные действия. Основным принципом работы является индивидуальный подход к каждому клиенту, тщательная подготовка программ туров и путешествий и достижение наилучшего соотношения качества и цены, ответственность, достоверность, качество.

Ритуалы и традиции в организации

Именно ритуалы и традиции позволяют решить такого рода проблемы, так как именно в них отражается наша жизнь, правила и установления, нормы и ценности. Ритуалы и традиции позволяют самовоспроизводиться и развиваться внутрифирменной культуре. Они являют собой серьезный способ организационного воздействия на изменения в поведении и сознании людей.

Традиция -- это общепринятый образ действий и поступков, передающийся во времени и пространстве. Она отвечает потребности социума и направлена на сохранение опыта. Она задает нормы и формы поведения людей. Это множественное понятие, которое включает в себя такие компоненты: обычаи; правила; ценности; представления.

Ритуал -- это комплекс атрибутов, действий и мер, созданный (сложившийся) в определенной общности и имеющий символический характер.

Область применения традиций и ритуалов весьма широка: специфическая система подбора и отбора персонала, адаптация, мотивация, групповая сплоченность, обслуживание клиентов, поддержание необходимых организации ценностей, дисциплина и многое, многое другое. Приведем примеры из деятельности фирмы «Нова Тур»:

1. При наличии вакансии поиск вначале идет внутри фирмы.

2. Определенная традиция при прохождении испытательного срока -- выдача фирменного набора: ручка, кружка, папка и т.д.

3. Празднование Дня рождения фирмы.

4. Командные виды спорта, посещение оздоровительно-спортивных предприятий.

5. Привлечение сотрудников для разработки и реализации рекламных кампаний.

6. Поздравление сотрудников, заключивших первую или юбилейную сделку.

7. Стенгазета о сотрудниках.

8. Десятиминутная утренняя чайная церемония.

Эти и другие традиции складывались из желания руководителей что-то сделать, чтобы иметь сильную организацию. Некоторые выросли из наивных ритуалов, простой дружбы, часть из них родилась сама по себе и была вовремя подхвачена. Так или иначе, но их направляли в нужное русло, хранили и создавали заново, чтобы человек ощущал ценность компании для себя и себя как ценность для компании.

Как известно, каждый народ славится своими традициями и обычаями. Корпоративные культуры компаний также пестрят различными традициями. Может быть, именно они помогают руководителям фирм поддерживать корпоративный дух сотрудников и работают на благо предприятия. Мы решили выяснить, какие традиции есть у новосибирских компаний, кто их создает и как они меняются со временем.

Традиция - это всего лишь ностальгия, разгуливающая прилюдно в полной парадной форме

С этим изречением вполне согласятся многие руководители. Скучая по советским временам с соответствующей атрибутикой, компании придумывают различные внешние проявления принадлежности к определенной структуре. Широко распространены традиции дарения памятных значков. Оксана Черникова, специалист по PR ЗАО ЦК «СЭЛЛ», рассказывает: «После прохождения сотрудником испытательного срока генеральный директор вручает фирменный значок компании. Это официальное подтверждение того, что теперь сотрудник - полноправный член команды «СЭЛЛ». Точно могу сказать, что все вновь пришедшие сотрудники ждут этого момента с нетерпением. Эта традиция берет начало с самого основания компании («СЭЛЛу» в этом году исполняется 15 лет)».

Еще одна традиция, связанная с фирменным значком компании - это вручение золотых значков «СЭЛЛ». Получить его можно не только за выслугу лет, но и за вклад в работу нашей компании, за отличные результаты, за внедренные инновации, за преданность «СЭЛЛу». Традиция родилась в компании не случайно - это один из самых интересных и приятных способов наградить достойного сотрудника. «Материальное вознаграждение, конечно, хорошо, но оно кратковременно, и не придает уникальности. Первое вручение золотых значков у нас состоялось в этом году, на корпоративном летнем выезде, посвященному юбилею ЦК «СЭЛЛ», так что эта традиция самая «молодая» в нашем коллективе. Но, судя по положительным отзывам как самих награжденных, так и других членов коллектива, мы намерены ее продолжать и отмечать самых-самых сотрудников. Есть к чему стремиться!» - добавляет О. Черникова.

Лучшие сотрудники Холдинга «Люди Дела» ежегодно получают персональную награду генерального директора холдинга - золотой значок с логотипом компании. «Золото самое настоящее, 585-й пробы. Это еще и ценный подарок сам по себе. Ну и заодно статус: золотыми знаками обладают не все - их нужно действительно заслужить, внести очень ощутимый вклад», - говорит исполнительный директор Холдинга «Люди Дела» Егор Ледяев.

В ностальгии по утренней зарядке компания «Евросеть» придумала для своих сотрудников спортивные традиции. «По средам вместо ежедневной планерки в начале трудового дня - «физкультутро» - тренировка в спортивном клубе. Каждый год летом для руководителей подразделений и групп, а также ведущих специалистов проводится спортивный тимбилдинг», - рассказывает Ирина Кичкайло, менеджер по связям с общественностью Западно-Сибирского филиала компании «Евросеть».

Люди любят традиции... Потому что любить традиции - это тоже традиция

Какими же интересными традициями могут похвалиться новосибирские компании?

Например, в административном офисе компании МТС регулярно проводятся фотовыставки. «Авторами фотографий являются сотрудники нашей компании. Например, сейчас фотовыставка посвящена свадьбам сотрудников МТС. Также к традициям компании можно отнести и то, что в пятницу всем сотрудникам (за исключением работников в салонах-магазинах МТС) разрешается отступать от офисного стиля одежды», - делится опытом Ирина Брагина, начальник отдела обучения и развития компании МТС в макрорегионе «Сибирь».

В компании «Евросеть» тоже довольно-таки много традиций. Например, входить в любые кабинеты без стука, называть коллег по имени и на «ты». Кстати, председателя совета директоров и основателя «Евросети» Евгения Чичваркина сотрудники называют просто «Женя». «Немаловажную роль в этом сыграл не только известный неформальный стиль общения главы компании, но и его личное внимание к работе своих людей. На внутреннем портале «Евросети» Женя отвечает на вопросы любого из более чем тридцатитысячной армии сотрудников. Хорошей традицией стали наши мотивационные акции для выделения лучших сотрудников розницы», - уверяет И. Кичкайло. Региональные управляющие, чьи филиалы показывают самые высокие показатели по итогам квартала, в знак отличия получают переходящий желтый автомобиль Мерседес «Гелендваген», а лучшие руководители субфилиалов и директора розничных продаж - желтую AUDI A3. Сотрудница красноярской «Евросети», которой достался в этом квартале желтый автомобиль, была приятно удивлена такому «подарку».

Сотрудники компании «СЭЛЛ», уезжающие в отпуск, по возвращению привозят какой-либо сувенир для компании. И неважно где он отдыхал - Алтай, Казахстан, Франция, Египет... «Коллекция привезенных с разных уголков мира сувениров находится в компании в приемной генерального директора - и не только сотрудники ЦК «СЭЛЛ» проявляют к ней интерес, но и все посетители компании. Конечно, мы не ставим перед «отпускником» задачу - непременно привезти сувенир, но те, кому на отдыхе попадаются интересные вещицы, обязательно привозят их в нашу коллекцию», - добавляет О. Черникова.

Подобная традиция в аудиторской фирме «Эксклюзив Консалтинг». Сотрудники много ездят по командировкам и привозят магнитики в офис.

В отличие от неформального обращения, принятого в «Евросети», Холдинг «Люди Дела» может похвастаться противоположной традицией - здесь в отличие от многих компаний западного стиля принято обращение между сотрудниками на «Вы» и по имени-отчеству. «Не знаю, ценно это или нет, зато очень официально и по-деловому звучит», - уверен Е. Ледяев. За каждый проработанный год выплачивают определенную премию. Наши традиции держатся в компании около пяти лет.

В кадровом агентстве Modern Staff коллектив сплачивают с помощью чаепитий: «Около года назад у нас завелась традиция утренних чаепитий. Каждое утро в 9.15 на пятнадцать минут собираемся, отключаем телефоны, каждый наливает чашечку чая и ведем общую беседу. Ее кто-нибудь модерирует, а темы мы стараемся выбирать близкие нашей деятельности. Для меня эта традиция ценна тем, что есть возможность увидеть всех сотрудников и без помех пообщаться. А для сотрудников не знаю. Надо у них спросить», - говорит директор кадрового агентства Modern Staff Игорь Эйсвальд.

Ирина Цынерт, руководитель PR-отдела центра «Харизма» рассказывает: «У нас есть достаточно много интересных событий. Во-первых, часто проводятся Free пятницы. В этот день рабочие дела заканчиваются в 14.00 и все приступают к совместной интересной деятельности. Например, у нас был день блондинок (в компании работают в основном женщины) с выдачей мандата блондинки, был харизматично-коммунистический субботник, был день победы над плохим настроением, харизматическое затемнение (мы выезжали в день затмения за город, где и любовались этим явлением). В такие дни все одеваются свободно, проводятся творческие конкурсы, организуются фуршеты, звучит тщательно подобранная музыка, участники получают дипломы, мандаты, прочие памятные подарки. Эти события всегда проходят интересно и весело».

Никто не любит, когда ему навязывают новый порядок, но принимает и уважает традиции. Если хотите порядка, создавайте традиции!

Как складываются традиции? В компаниях можно разделить традиции на формальные (с такими традициями обязательно знакомят всех новых сотрудников) и те, которые носят неофициальный характер (они складываются спонтанно и сотрудники следуют им скорее неосознанно).

Часто традиции придумывает сам руководитель, иногда они исходят от коллектива.

И. Кичкайло отмечает: «Традиция - это не распоряжение и не самодурство начальника. Она формируется с чьего-то посыла и по доброй воли тех, кто ее поддерживает. Когда душевная потребность людей, которым она нравится, исчерпается, традиция исчезает. Есть неизменные традиции, без которых уже трудно представить работу людей в компании «Евросеть». Например, собрания розницы перед пиковыми нагрузками и так называемые «письма Жени» (публикующиеся несколько раз в год с конца 2004 года). В них Женя в свойственной ему манере дает красочные наставления продавцам перед горячим сезоном и напоминает, что наблюдает за результатами каждого. Этих писем сотрудники всегда ждут - они создают боевой настрой. С другой стороны, письма отражают позицию компании, указания к конкретным действиям». В то же время в «Евросети» идеи далеко не всегда исходят от высшего руководства. Так сложилось, что «Евросеть» - это формат работы для гиперактивных и нестандартно мыслящих людей. У них всегда много предложений. А недавно сотрудники розницы объединенного субфилиала «Омск-Томск» издали собственную корпоративную газету, рассказывающую о буднях продавцов в «Евросети».

В МТСе все предложения сотрудников рассматривает департамент по работе с персоналом, а самые оригинальные предложения постепенно внедряются в компании.

В Холдинге «Люди Дела» традиции складываются исходя из интересов самих сотрудников. То, что они хотят сами, как правило, приветствует и закрепляет администрация компании. «У нас нет противостояния коллектива против традиций, ведь обычаи внедрялись не искусственно, а естественным путем от желания самого коллектива. Если так нравится, то почему бы так не сделать», - уверен Е. Ледяев.

В кадровом агентстве Modern Staff идея традиции возникла благодаря подсказке другого харизматичного руководителя. «У нас были попытки противостояния менеджеров. Но закончились. Видимо, понравилась идея», - говорит И. Эйсвальд.

Традиции «Харизмы» также связаны с их идейным вдохновителем Нелей Власовой, которая пропагандирует креативный подход и к работе, и к жизни. «А поскольку все сотрудники подобрались творческие и открытые, то эти традиции естественным образом вписались в мировоззрение людей», - дополняет И. Цынерт.

Можно ли довести традиции до кондиции?

Со временем даже самые интересные традиции могут себя изжить. Это зависит от ряда факторов. Например, смена руководителя, коллектива, увеличение или уменьшение его численности.

«Да, какие-то традиции изменяются с обновлением команды, какие-то традиции начинают затухать, какие-то наоборот, принимают особую силу. В частности, с ростом коллектива традиция ежемесячного собрания всех сотрудников в день рождения именинников затухла, так как стало физически невозможно каждому поздравить каждого. Была в свое время интересная традиция - презентация новичков (электронная, на внутреннем сайте компании). Когда приходил новичок, ему создавалась красивая страничка на внутреннем сайте, и эта страничка рассылалась по внутренней почте всем. Но затем (опять же с ростом компании) получилось так, что оказалось необязательно всем сотрудникам знать абсолютно всех сотрудников других агентств. У нас слишком большое количество внутренних подразделений и компаний. Поэтому наша традиция тоже изживет себя примерно за три года», - рассказывает Е. Ледяев.

Модифицировалась и традиция чаепитий в компании Modern Staff. И. Эйсвальд говорит: «Если раньше мы разговаривали на свободные темы, то теперь переключились на темы, близкие к нашей работе».

И. Цынерт рассказывает, что раньше «Харизма» проводила киносеансы, когда все вместе смотрели интересный фильм (при этом рабочий день заканчивался раньше). Но со временем работа стала более напряженной и эта традиция иссякла. «Приходят новые люди, которые приносят новые идеи, - делится И. Цынерт. - Меняется формат традиций, но остается желание проявлять себя с творческой стороны не только в работе, но и в неформальном общении».

В поиске оригинальных традиций следует помнить, что их отсутствие - это тоже традиция.

16.01.2007

Корпоративная культура - неотъемлемая часть функционирования любой компании. О том, на какой базе она должна строиться, какие препятствия при ее формировании могут быть и какова роль HR- и PR-отделов при этом, корреспонденту ИА "Клерк.Ру" Александру Саполнову рассказывает партнер консалтинг-центра "Шаг" Владимир Хомутов.

Владимир, известно, что корпоративная культура - это общая индивидуальность компании, ее некие стандарты. Скажите, в чем это проявляется и кто должен устанавливать эти стандарты?

Корпоративная культура - это правила, традиции и ценности, которые приняты в данной компании. Поэтому компаний без корпоративной культуры не существует. Ведь любую компанию создают люди. А люди (даже если они это сами не осознают) являются носители некоторых ценностей. И когда владельцы договариваются между собой, создавая бизнес, когда они нанимают сотрудников, они осознанно или подсознательно берут "подходящих" людей - тех, кто разделяет их ценности. Например, владелец или наемный генеральный директор компании, который является борцом за здоровый образ жизни, не станет брать на работу тех, кто курит и злоупотребляет спиртным. Большинство бизнесменов понимает, что сотрудников легче уволить, чем перевоспитать. Так в ходе естественной эволюции компания обрастает неким костяком "единоверцев".

Корпоративная культура регулирует не только базовые ценности, но "ежедневные практики": какой внешний вид у сотрудников ("дресс-код"), как они общаются друг с другом и с клиентами, как строится взаимодействие между начальником и подчиненным.

В семье, когда дети растут под присмотром, то они впитывают ценности своих родителей. Когда дети растут беспризорниками, то они усваивают "уличные" ценности и правила. Корпоративная культура то же не терпит вакуума. Если владельцы или менеджеры не управляют корпоративной культурой, то этот руль перехватывают другие сотрудники: "неформальные лидеры". В такой ситуации "однажды утром" менеджеры могут прийти в офис и не узнать свою компанию: сотрудники ходят в образе продавцов в пригородных электричках, в туалетах грязь, а в головах - "разруха".

В небольших компаниях, где "все на виду", обычно не требуется каких-то формализованных документов, содержащих "свод корпоративных правил". Когда офис компании начинает занимать несколько этажей в бизнес-центр, подразделения появляются в разных городах (а иногда и странах), "личный пример" высших руководителей компании не виден большинству сотрудников. Поэтому появляется реальная необходимость в кодексе корпоративной этики.

- Какие проблемы в области формирования корпоративной культуры сегодня актуальны в нашей стране?

Наш бизнес, в отличие от зарубежного, пока еще не может похвастаться столетней историей, поэтому для российских компаний основная и самая актуальная проблема в корпоративной культуре состоит в ее формировании (смеется). Если серьезно, то сначала компания проживает стадию "выживания" на рынке. Здесь корпоративная культура редко когда находится в центре внимания. Потом компания мужает, занимает свое место на рынке, позиционирует себя и свои продукты. Здесь уже корпоративная культура становится существенным рыночным фактором.

Другая ситуация, когда корпоративная культура становится одним из центральных вопросов - это слияние или поглощение компаний. В нашей практике была работа по сопровождению слияния двух розничных компаний. Одна из них была чисто российской. В ней, как это часто встречается, основными ценностями была скорость и эффективность получения результата. Люди там были "не семи пядей во лбу", но зато очень нацеленные на результат бизнеса и "не закормлены" деньгами. Вторая компания вела свои корни от одного из первых совместных предприятий. За достаточно короткий промежуток времени она пережила смену нескольких владельцев. Причем каждый раз покупателями становились компании из разных стран и даже разных континентов. Соответственно, и люди там привыкли к неспешному размеренному ритму, к иностранцам топ-менеджерам, которые принимали все ключевые решения, к "достойной" зарплате на 99% состоявшей из фиксинга при том, что розничная компания ни разу за свое существования не показала годовой прибыли. Сотрудники этой компании привыкли снисходительно смотреть на ставленников "новых хозяев". С первого взгляда было ясно, что управленцев из второй розничной компании нужно убирать, потому что они являются носителями совершенно "перпендикулярной" - "некоммерческой" - корпоративной культуры. Но убрать их всех "в одночасье" невозможно: на них завязаны люди, эти сотрудники являются носителями информации, которую знают только они. Начинать приходилось с изменения оплаты труда, что сразу привело к увольнениям, но это стало частью "очистительно" процедуры. В некоторых случаях удалось в розничные точки второй сети внедрить директоров розничных точек первой. Работы по созданию единой корпоративной сети велись планомерно и параллельно с объединением логистической, финансовой и ИТ-систем.

К сожалению, нередко менеджмент компании считает, что для создания у своего персонала корпоративной культуры достаточно "вдолбить" им в голову постулат о превосходстве их организации на рынке, равенстве сотрудников, невозможности конфликтных ситуаций, и т.д., тогда как в реальности это далеко не так…

Одна из распространенных ошибок - это желание сказать о своей компании красивую, неправду. Например, нельзя пытаться убедить сотрудников в том, что мы лидеры, если это неправда. Будет более эффективно, если владелец или топ-менеджеры найдут действительно уникальные качества своей компании. Например: "Мы не добрые, мы не лояльные, но у нас выживают сильнейшие. Если вы можете успешно работать в нашей организации, то это означает что вы сильная личность и высококлассный специалист. И мы ценим вас за это". Такое послание будет не только правдой, но и позволит вам четко понимать, чего же вы хотите от своих настоящих и будущих сотрудников.

Другая ошибка - говорить общие слова, не расшифровывая их. Ценности типа "профессионализм", "ориентированность на клиента", "новаторство", "консерватизм" и прочие подобные общие слова каждым сотрудником могут пониматься по-разному. Важно расшифровать то, что говорящий под ними подразумевает. Например, к тезису "сотрудники компании "Рога и копыта" клиентоориентированы…" надо добавить что-нибудь типа: "они внимательны и терпеливы к клиентам, искренне желают ему помочь в решении его вопроса и всегда рады видеть, потому что наши зарплаты - в карманах клиентов".

- Опишите роль HR-службы и PR-отдела в корпоративной культуре организации.

В большой компании к теме корпоративной компании могут иметь отношение две службы: HR и PR. HR фильтрует кандидатов на входе в компанию. При правильной работе HR- отдела соотношение работников полностью разделяющих ценности компании к тем, кто их разделяет, частично может достигать 80:20. Это хороший реально достижимый результат. Задача HR-отдела - поддерживать это баланс личным примером или авторитетным мнением, помогать "словом и делом" тем, кто непреднамеренно нарушил правила или "играет на грани фола".

Задача PR-службы - информационные потоки внутри компании: необходимо донести послание владельца до каждого сотрудника в компании. Ярким примером такой работы, но мой взгляд, могут служить письма Евгения Чичваркина, владельца "Евросети".

Однажды ректора Кембриджа спросили: "Вы так мало бываете в университете, кто управляет, когда вас нет?" - "Как кто? Традиции..." Мы, проводя консалтинг компании, уделяем этому пристальное внимание. Никакие новые технологии не приживутся, если они будут противоречить принятым в компании традициям.

Как узнать, какие на самом деле в компании присутствуют традиции? Никакие опросники и оценочные листы полностью не отразят реальных традиций компании, так как большинство отвечающих будет давать желаемые, а не действительные результаты.

Начните с руководства. Понаблюдайте, как отдаются приказы, насколько занят руководитель, легко ли сотрудникам и непосредственным подчиненным добраться до личной аудиенции.

Традиции формируются сверху и принимаются внизу компании с некоторыми искажениями. Руководители, как правило, повторяют верхнее руководство. Сотрудники приспасабливаются к особенностям своих руководителей.

Не путайте корпоративные праздники компании с традициями. Традиции - это то, чем привычно живет компания каждый день. То, что неоднократно повторяется и не подлежит логике. Как правило, по поводу традиций компании сотрудники говорят: "У нас так принято". По поводу традиций очень сложно ответить на вопросы, типа: "Почему именно так принято, а не иначе?". Вам ответят, что так повелось, или: "Так было всегда и до моего прихода тоже".

Традиции - сильное, базовое основания существования сотрудников компании. Изменить их сложно, так как большинство из них не осознается, просто исполняется.

Почему многие консалтинговые технологии, правильно и красиво изложенные на бумаге, подтвержденные предварительным исследованием компании, не приживаются? В частности, из-за того, что в основе жизни компании лежат традиции, а в основе консалтинговых проектов изменений эти традиции просто не учитываются. В итоге мы получаем искаженное представление о проблемах и путях их решения в компании. И решения по изменениям у нас получаются также неподходящие под компанию.

Чтобы было понятна величина искажения, приведу пример. В одной компании существовала стойкая, неглассная традиция - присутствие номинального генерального директора при реально принимающем решения владельце компании. Все сотрудники принимали это, как незыблемую традицию. Генеральный директор был на своем месте, подписывал документы, принимал участие в заседаниях, но не решал ничего. С ним можно было обсудить эмоциональные проблемы, разрядиться, но никаких изменений после этого никто и не ждал.

Когда владелец пригласил консалтеров, они, исследуя орг.структуру компании и функциональные обязанности, естественно, посоветовали расширить сферу воздействия на принятия решений у генерального директора. Написали ему новые функциональные обязанности, расширили полномочия. Все это было сделано при поддержке владельца компании. Была ли данная рекомендация внедрена в жизнь компании? Конечно, нет. Сотрудники традиционно приходили к генеральному директору эмоционально разрядиться, ключевые решения ждали от владельца. В данном примере стройная орг.структура оказалась не жизненной, так как не учитывала многолетнюю традиционную практику управления. Традиции изменяются не быстро и с большим трудом. Можно сделать видимость улучшений на некоторое время, но потом привычные традиции окажутся сильнее.

Что делать, если вы хотите изменений, а у вас в компании уже сложились определенные традиции, ограничивающие нововведения?

1. Самое кардинальное - это устранение ключевых носителей традиций.

2. Менее кардинальное - это нарушение взаимосвязей, связанных с традициями. Изменение взаимодействий между отделами, руководителями и т.п.

3. Внедрение новых действий, которые будут постепенно будут перерастать в традиции. Но это будет происходить при условии, если новые действия будут пониматься и поддерживаться ключевыми носителями. Например, 12 апостолов изменили веру, но это было не сразу и происходило через сопротивление и самопожерствование носителей новой веры.

4. Внедрение контроля за неукоснительным исполнением нововведений, которые только со временем станут традициями.

5. Терпение и еще раз терпение - или вы начинаете бизнес с нуля и закладываете осознанно нужные вам традиции. Или вы вводите изменения, которые только через некоторое время станут традициями и заменят или дополнят те, которых уже недостаточно.