В любой системе оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем. Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество.
Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.
Консультирование . Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.
Консультирование – процесс осознания потребностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечение благоприятной возможности ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребностей.
Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:
планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.
3. Развитие человеческих ресурсов – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.
Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов. Задавая варианты, в которых управленческие роли меняются, они не только должны практиковать навыки межличностного общения, но и участвовать в формировании контекста и создании структуры, в которых такие навыки раскрываются. Менеджеры ответственны как за эффективные взаимоотношения, так и за эффективные системы развития человеческих ресурсов.
Понимание процесса развития человеческих ресурсов поможет объединить все этапы процесса адаптации персонала в организации
13. Определение потребности в обучении персонала
Сущность, цели, альтернативы и этапы обучения персонала. Место обучения в системе управления персоналом. Особенности обучения взрослых. Анализ потребностей в обучении персонала с учетом целей и задач: а) организации, б) подразделения, в) личности. Учет демографического состава персонала и результатов работы исполнителей при определении потребности в обучении. Выбор поставщика образовательных услуг в соответствии со стандартом ISO 9001:2000. Виды компаний, предоставляющих образовательные и тренинговые услуги. Алгоритм действий по выбору поставщиков образовательных услуг. Критерии выбора поставщика образовательных услуг. Содержание «дела» поставщика образовательных услуг.
Понимание необходимости обучения персонала возникает у собственника: бизнеса по мере развития его предприятия. Изменение условий внешней среды (законодательных норм, налоговой политики, действий конкурентов и поставщиков) и внутренние преобразования (смена формы собственности, организационной структуры и т. п.) требуют качественного улучшения предпринимаемых сотрудниками действий, а для этого работникам необходимы новые знания, умения. навыки.
Обучение персонала для большинства российских организаций в наше время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в нынешних условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.
Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений организационного развития обусловлено следующими факторами:
1.Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Обучение всех категорий работников призвано способствовать успешному достижению долгосрочных и краткосрочных организационных целей.
2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обучением своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.
3. Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий и приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала - а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков, пересмотра старых подходов к работе.
Цели, задачи и этапы обучения
Часто руководство компании ставит перед службой персонала задачу создать систему корпоративного обучения, целью которого является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, таки увеличение эффективности предприятия в целом. В этом случае НR-менеджеру необходимо разработать и внедрить в компании все элементы системы.
Этапы цикла корпоративного обучения
Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.
1. Анализ потребностей в обучении
От того, насколько грамотно определены потребности в обучении сотрудника, будет зависеть эффективность обучения в целом. На данном этапе HR-мeнеджеру необходимо тесно взаимодействовать с руководителями подразделений и самими сотрудниками. Важно понимать, что потребность в обучении должна согласовываться со стратегией развития всей компании. Ее необходимо выявлять и анализировать таким образом, чтобы у менеджера по обучению имелось четкое представление о том, каких именно навыков не хватает сотрудникам и чему их следует учить.
Выявить потребности в обучении можно разными методами, основными из которых являются:
Итоги регулярных оценочных (или аттестационных) мероприятий;
Результаты отборочного собеседования при приеме на работу;
Итоги прохождения сотрудником испытательного срока;
Интервьюирование руководителей подразделений и топ-менеджеров;
Анализ заполненных сотрудниками анкет;
Изменения внешней среды, в которой существует организация.
Следует помнить, что тренинговые программы не всегда являются самым
эффективным способом решения проблемы.
2.Планированиеобучения
На данном этапе задачами НR-менеджера или менеджера по обучению являются:
Определение целей и задач тренинга или семинара;
Определение участников;
Выбор формы обучения и будущего провайдера;
Выполнение функций, связанных с бюджетированием мероприятия.
В случае если в компании существует учебный центр или квалифицированные специалисты службы персонала, то выбор провайдера не проводится, и программа обучения готовится силами внутренних специалистов.
З. Разработка учебной программы
На данном этапе происходит адаптация программы обучения под специфику
компании. Она включает мероприятия, связанные с уточнением содержания программы, сбором ожиданий участников, выбором методов обучения и подготовкой учебных материалов.
Даже если сам тренинг будет проводиться силами при влеченного тренера или тренинговой компании, задачей менеджера по персоналу является понимание и контроль оказываемых услуг, т. к. ответственность за проведенный тренинг все равно лежит на его отделе.
4. Проведение обучения .
Чтобы тренинг был проведен на высоком уровне, должны быть учтены все
мелочи. Сотрудник службы персонала на данном этапе решает организационные вопросы, связанные с выбором места обучения, подготовкой аудитории и оборудования, а также взаимодействует с будущими участниками: информирует сотрудников о тренинге и в случае необходимости мотивирует их на обучение.
5. Оценка результатов обучения
Этап оценки эффективности обучения является завершающим. Успешность тренинга зависит от того, достиг ли он поставленных перед его началом целей и задач. Наиболее применимы на данном этапе методологии оценки эффективности Дональда Киркпатрика и Джека Филипса
Виды обучения
1. Обучение продукту, услуге, ассортименту
2. Обучение деловым навыкам
Навык - это действие, которое через систематическое повторение может превратиться чуть ли не в условный рефлекс, помогая достижению целей на подсознательном уровне.
Консультанты определяют три категории деловых навыков:
Управление собой;
Управление людьми;
Управление бизнесом.
3. Функционально-проuзводственное обучение
Целью обучения является повышение квалификации сотрудника за счет овладения новой профессиональной информацией и улучшения профессиональных навыков
Место обучения в системе управления персоналом
Обучение персонала не является самоцелью для организации. Оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.
Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, т.е. обеспечение информации о квалификации работников и определение их потребности в
обучении; планирование карьеры, т.е. определение потребности работников
в обучении и возможных путей их продвижения в организации; адаптация, т.е. введение новых работников в организацию и в рабочее окружение; облегчение процесса, вхождения в организацию, в должность и в коллектив, само обучение персонала, т.е. обеспечение работников знаниями
и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными
стандартами и подготовка работников к более сложной работе; анализ профессиональной деятельности, т.е. должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам, определяя, какое обучение необходимо для успешной работы; оплата труда, когда дополнительные знания и навыки предполагают более высокий уровень оплаты труда, а также оценка рабочих результатов, когда определение стандартов работы и
установление критериев оценки рабочих результатов разных категорий персонала дают информацию для определения или уточнения потребности работников в обучении.
Все эти направления должны быть подчинены единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и ее развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. Место обучения в системе УП является центральным.
Система обучения и повышения квалификации эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом - системой стимулирования труда (комплекс мер воздействия на мотивацию: оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.
Ответственность за обучение
Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации. Исключительно опасным для здоровья организации является отношение к обучению персонала как такому направлению работы, которое находится вне сферы ответственности высшего руководства компании. Поддержка и сотрудничество со стороны высшего руководства, основанные на понимании того, что обучение может дать для организации, - это важнейшее условие успешной организации обучения персонала. Чем яснее руководство организации будет видеть цели обучения персонала, тем лучше будет понимать возможные выгоды, связанные с их достижением, тем выше будет его заинтересованность в активном решении всего комплекса вопросов в сфере обучения.
Ответственность за организацию практической работы по обучению персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, методистами) и руководителями разных уровней. При этом, если руководители отвечают за определение потребности в обучении, направление на обучение работников своего подразделения и востребованность результатов обучения на рабочем месте, то специалисты кадровых служб в основном отвечают за подготовку и практическую организацию обучения и реализацию программ обучения разных категорий персонала отдельных подразделений и организации в целом.
Поддержка обучения специальными программами, дающими работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность в процессе работы полученных знаний и навыков - это те шаги, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.
Определение потребности в обучении
К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.
Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационально использовать время работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала. Методы определения потребности работников организации в обучении
Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, Какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении могут быть выявлены следующими методами:
" Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников лена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной фор мы и содержания обучения.
3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?
4. Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
5. Анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.
6. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.
7. Предложения работников. Такие предложения можно собирать при-помощи опросов или анкетирования работников.
8. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.
9. Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.
Выбор и подготовка поставщиков образовательных услуг.
В настоящее время Минобразования РФ и потребители создана документация по выбору поставщика образовательных услуг в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2000 и ее сертификации.
Образовательная услуга - комплекс целенаправленно создаваемых предлагаемых возможностей для приобретения знаний и умений с целью удовлетворения образовательных потребностей. По своим целям и содержанию образовательные услуги подразделяются на профессиональные, ориентированные на потребности рынка труда и связанные с воспроизводством рабочей силы, социальные, ориентированные на потребности развития организации и социальных общностей и социально-культурные, ориентированные на потребности развития человека.
Для выполнения задач в области обучения могут быть привлечены менеджер по обучению или тренинг менеджер. Но также могут быть созданы специальные структуры:
Отдел по обучению персонала;
Учебный центр;
Корпоративный университет;
Организационная структура, которая определяется теми задачами, которые ставит перед новым отделом директор по персоналу.
Отдел по обучению персонала
Чаще всего отделы по обучению не имеют в своем штате внутреннего тренера и занимаются выявлением потребностей в обучении и его администрированием, т. е. поиском и выбором внешних провайдеров, организацией тренингов.
Учебный центр
В учебном центре всегда работает штатный тренер, который отвечает за разработку и проведение обучения. Работа центра начинается с подготовки наиболее востребованных в компании программ. Это может быть проведение занятий столько что пришедшими на работу сотрудниками, тренингов по продажам и работе с клиентами, мерчендайзингу и др.
Подбор преподавателей осуществляется на основе учета таких формальных критериев, как возраст, образование или опыт работы, коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития, умение ясно излагать свои мысли и желание заниматься преподаванием.
и "Введение в маркетинг" проводят специалисты финансовой службы и отдела маркетинга; специфике работы на высокотехнологичном оборудовании обучают специалисты технической службы. Наличие функциональных тренеров позволяет компании готовить высококлассных специалистов внутри компании в условиях растущего бизнеса, а сами функциональные тренеры получают доплату к заработной плате.
Корпоративный университет является стратегическим проектом компании, его отличительными чертами являются: содействие в повышении стоимости компании; использование ресурсов бизнеса, объединенных знаний и опыта сотрудников; наличие такого направления, как управление знаниями и инновациями; наличие стратегических программ сотрудничества с вузами, бизнес-школами;
масштабность: более широкий спектр программ и целевых аудиторий; участие в бизнес-проектах.
Преимущества внутренних тренеров
Внутренние специалисты по обучению хорошо знают свою компанию (ее бизнес, структуру, корпоративную культуру), они легко адаптируют и меняют программы с учетом новых потребностей, их услуги обходятся компании относительно дешево. Это эффективное решение с точки зрения долгосрочной оптимизации затрат на обучение.
Недостатком внешних партнеров является то, что они могут также работать на конкурентные организации, да и сам выбор будущего бизнес-партнера не так прост: необходимо пройти этап привыкания друг к другу.
Выбор тренинговой компании и тренера
Условия тендера, т. е. мероприятий по выбору поставщика образовательных услуг, должны быть определены заранее. НR-менеджеру необходимо найти оптимальный способ выбора партнера по обучению: сейчас на кадровом рынке представлены десятки тренинговых компаний, которые на первый взгляд предлагают одинаковый продукт, но качество и исполнение про грамм обучения значительно отличаются.
Прежде всего следует определить критерии отбора поставщика образовательных услуг компании, среди которых основными являются:
Перечень клиентов компании или тренера, их рекомендации;
Наличие собственной методологической базы;
Наличие лицензии на образовательную деятельность;
Количество штатных тренеров, их квалификация;
Наличие оборудованного учебного класса для проведения тренинга;
Наличие инструмента оценки эффективности обучения;
Коммерческие условия, политика скидок.
После того, как по итогам первичного отбора определены несколько компаний (рекомендуется не выбирать более пяти претендентов), необходимо познакомиться с тренерами. Не секрет, что именно личность ведущего программы в основном определяет ее успех.
Если есть возможность, стоит попросить тренера провести модуль программы в демонстрационном режиме. НR-менеджеру стоит обратить внимание на то как тренер:
Мотивирует участников на восприятие новой информации;
Управляет группой и поддерживает с ней диалог;
Излагает материал;
Использует вспомогательные материалы (насколько они гармонично дополняют то, что он говорит);
Использует действенные методы контроля усвоения материала.
Если по каким-либо причинам нет возможности понаблюдать за работой тренера, обратите внимание на особенности его поведения в ходе личной встречи:
Манера речи, ясность изложения мыслей;
Ораторские навыки: присутствие в речи риторических вопросов, построение предложений, громкость и четкость речи;
Способы выражения эмоций, использование мимики, жестикуляции;
Наличие положительной энергетики;
Умение отстаивать свои идеи.
Определяющим для выбора конкретного профессионала является то, как его убеждения и взгляды согласуются с интересами организации.
Проведение комплекса подготовительных мероприятий
Подготовка и проведение обучения предполагает выполнение целого комплекса подготовительных мероприятий. Если учебу проводят внешние преподаватели:
* необходимо найти учреждение, которое будет проводить учебу;
* определить, где будет проходить учеба (вне организации или на ее территории);
* согласование программы обучения предлагаемой внешними преподавателями с представителями организации.
Если организация проводит обучение своими силами: Подготовка и утверждение программ обучения; Определение состава преподавателей. Проведение, в случае необходимости, их специальной подготовки или переподготовки. Подготовка и/или размножение необходимых материалов для слушателей.
Подготовка учебных помещений, необходимого оборудования и вспомогательных средств.
Решение вопросов оплаты труда преподавателей, обеспечивай достаточный уровень их мотивации.
Обеспечение учебного процесса необходимыми расходными материалами (сырье, детали, комплектующие, канцтовары и др.). Независимо от того, проводит ли организация обучение силами посторонних преподавателей или своими силами, специалистам, занимающимся проблемами обучения, приходится решать следующие подготовительные задачи:
Формирование списков учебных групп;
Заблаговременное информирование слушателей о целях и содержа нии обучения;
Подготовка приказов, освобождающих слушателей на время учебы от основной работы.
Обучение - это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна быть способность руководителей находить все более эффективные решения в каждодневной практике.
Особенности обучения взрослых
Специфика обучения взрослых определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение взрослых, можно выделить следующие:
1. Дать обучающимся знания, необходимые для успешного решения
стоящих перед ними задач.
3. Обучение навыкам и умениям, необходимым для работы.
4. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствован» собственной работы.
5. Способствовать развитию у обучающихся установок, способствующих успешному достижению целей подразделения и организации, в целом.
Рассматривая проблему обучения взрослых необходимо учитывать, что речь идет о людях, которые уже получили образование и уже сформировались как личности.
Важной целью при проведении обучения взрослых людей -помощь им в понимании собственного отношения к работе, доминирующих ценностей и приоритетов и преодоление защитного поведения, мешающего изменять ставшие неэффективными образцы поведения.
Принципы, которые создают более благоприятные возможности воздействия на установки обучающихся взрослых и повышают их готовность использовать полученные знания в своей собственной работе. Это в первую очередь следующие принципы:
1. Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ конкретных ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения).
Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой.
2. Командная работа.
3. Проектная работа как форма закрепления полученных знаний и развития навыков командной работы.
Отрывок из книги Тамары Воротынцевой
- Для выявления потребности мы использовали Заявки и Уточняющее интервью, а какие есть еще методы?
- Хороший вопрос! Действительно, мы использовали самые простые методы. Если Вам интересно – я готова рассказать Вам и о других методах, которые можно использовать. Но сейчас мне необходимо отлучиться на 30 минут. А Вам в это время я предлагаю ознакомиться вот с этими материалами, - и Ирина вручила Даше небольшую брошюрку. Надеюсь, что нам будет, о чем поговорить, когда я вернусь.
Ирина ушла, а Даша с интересом обратилась к чтению содержимого брошюры.
В ней было следующее.
Методы выявления потребности в обучении
Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу
Сутью данного метода является выявление областей для развития и обучения сотрудника, принимаемого на работу. В настоящее время в компаниях имеет место представление об обязательных (must) и желательных (want) требованиях, предъявляемых по отношению к соискателям. Так, обязательные требования являются тем минимумом квалификации и поведенческих характеристик (компетенций), который позволит сотруднику сразу приступить к выполнению должностных обязанностей. Наряду с этим существуют, так называемые, желательные требования, наличие которых повышает эффективность деятельности сотрудника на конкретной должности. Это требования, которые компания предъявляет к соискателю, но, в случае отсутствия таковых, позволяет их приобрести спустя некоторое время: путем обучения на рабочем месте, самостоятельного изучения и работы, путем посещения тренингов и пр.
Если в ходе собеседования и тестирования выявлено, что соискатель обладает обязательным уровнем квалификации и требуемых поведенческих характеристик, то желательные требования могут стать целью обучения и зонами развития.
Данная работа проводится специалистами по рекрутменту, но сведения о зонах обучения и развития являются важной информацией для отдела обучения.
Достоинства метода: оперативность
Критические точки метода: степень полноты и четкости описания требований к позиции; конгруэнтность описания требований к позиции и реальных требований, достоверность инструментов оценки, квалификация рекрутера, валидность применяемых методов оценки, степень документированности результатов оценки, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).
Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока введения в должность (адаптации)
Период испытательного срока, устанавливаемого для сотрудника, а также проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяют ему войти в рабочий процесс организации. В ходе обеих процедур могут быть выявлены и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих продажи (торговых представителей, менеджеров), - дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй - организовать в той или иной форме обучение сотрудника. Использовать данную технологию могут как линейные руководители, так и служба персонала.
Достоинства метода: высокая степень объективности получаемой информации о знаниях, умениях и навыках, требующихся сотруднику; обусловленность требующихся знаний практической деятельностью сотрудника.
Критические точки метода : степень конкретности и определенности требований и задач, стоящих перед сотрудником на период адаптационного периода/испытательного срока, степень документированности данных этапов, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).
Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников
Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике больших групп специалистов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.
Содержание анкеты должно являться предполагаемым перечнем вопросов плана обучения на квартал, полугодие, год или, более узко, перечнем тем программы обучения по конкретному курсу. В качестве анкеты могут быть использованы и каталоги авторитетных учебных центров, предлагающих широкий спектр программ по профессиональным дисциплинам. Ответы на вопросы анкеты помогут выявить новые направления обучения или сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.
Достоинства метода: оперативность
Критические точки : степень достоверности, степень автоматизированности обработки результатов
Интервьюирование руководителей и сотрудников
Изменения, происходящие в компании, могут быть различным по масштабам и скорости протекания. Крупные перемены, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще приходится иметь дело с изменениями, касающимися направлений работы отдельных подразделений или отдельных сотрудников. Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений. Подобные встречи могут также служить основой для подготовки решений руководящих органов компании.
Достоинства метода: достоверность
Критические точки: оперативность, уровень владения специалистом по обучению техникой интервью.
Кейсы
Методика кейса основана на построении определенной рабочей ситуаций и предложении тестируемому сотруднику найти решение для данной ситуации. Кейсы могут быть направлены на проверку конкретных знаний и навыков. Такие кейсы имеют четкие правильные ответы. Сравнивая ответ тестируемого с правильным ответом, можно выявить зоны для обучения.
Кейсы также могут быть направлены на выявление ценностных установок тестируемого, его индивидуально-личностных особенностей, свойственной и привычной для него модели поведения. Такие кейсы не имеют правильных ответов. Ответы, которые дает тестируемый, дают представление о степени соответствия кандидата корпоративной культуре организации, принятым в компании ценностям и компетенциям. Таким образом, можно выявлять зоны развития сотрудника.
Достоинства метода: достоверность, малая трудоемкость
Критические точки: неочевидность результата для испытуемого, необходимость постоянного обновления банка кейсов
«360 градусов»
Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.
В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Достоинства метода: обусловлены квалификацией специалиста, проводящего данную оценку, и степенью успешности в разрешении им критических точек.
Критические точки: качество подготовки и составления анкет, степень информированности участников о задачах процедуры, обработка и интерпретация результатов, грамотность обратной связи объекту оценки.
Ассесмент- центр
Ассесмент-центр – процедура, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии обученных наблюдателей. Результатом такой процедуры является оценка участников по ряду заранее определенных критериев.
Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития.
Достоинства метода: можно оценить, сравнив его с другими популярными способами оценки персонала.
От тестирования ассесмент отличается тем, что здесь проверяются не столько теоретические знания участника, сколько его навыки, важные для практической работы.
По сравнению с интервью, ассесмент дает более объективную картину. Ведь, как известно, большинство HR-менеджеров, проводя интервью с кандидатом, принимают то или иное решение в первые 30 секунд разговора, а затем лишь ищут подтверждения своему решению.
В отличие от анкетирования, у участника ассесмента гораздо меньше шансов скрыть свои истинные умения и психологические установки.
Критические точки : дороговизна (при проведении приглашенными специалистами), степень информированности тестируемых о задачах процедуры, грамотность обратной связи объекту оценки.
Анализ решений руководящих органов компании
Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции плана и бюджета обучения.
Хорошо, если он не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке - лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся уже на этапе подготовки решений исполнительных органов компании.
Но идеальный вариант - когда не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений и руководители проектов при составлении планов и подготовке решений включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.
Достоинства метода : достоверность.
Критические точки : доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании.
Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании
Служба персонала компании периодически анализирует состояние человеческих ресурсов на предмет текучести кадров, плановых сокращений, оптимизации численности персонала и пр.
Также организация, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями сотрудников, выстраивая для них определенных категорий планы карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали.
Каждое из кадровых перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.
Достоинства метода: достоверность.
Критические точки: доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании, степень документальной оформленности кадровых перестановок.
Анализ специальной внешней информации
Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эти сведения могут быть получены из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Анализ информации и выводы из нее, приводящие к изменениям в работе и вызывающие потребности в обучении, являются прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако тренинг-менеджер также должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.
Достоинства метода: оперативность, доступность.
Критические точки: достоверность, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.
Анализ изменений технологии
Изменени используемых в производственных процессах фирмы технологий также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.
Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Так, к технологическим относятся и нематериальные изменения, например, документооборота, включая появление новых видов и форм документов.
Данный метод выявления потребностей в обучении, как и предыдущий, должен применяться в первую очередь линейными руководителями.
Достоинства метода: достоверность.
Критические точки: доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.
Анализ результатов аттестации сотрудников
В устоявшемся представлении и, к сожалению, в большинстве типичных случаев проведение аттестации связано с формальной оценкой личностных качеств сотрудника, а также его квалификации степени соответствия ее занимаемой должности. В результате проведения такой аттестации планируется оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение.
Критические точки: степень формальности в подходе к оценке, степень связи требований к сотруднику с практической деятельностью, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации)
Программа оценки деятельности сотрудников
Является моделью управления персоналом на основе управления посредством целей: управление деятельностью сотрудников на основе управления их индивидуальными целями, поощрение профессионального роста сотрудников, предоставление им возможности для совершенствования навыков и компетенций, необходимых для достижения целей.
Реализация данного подхода позволяет создать систему управления персоналом, которая позволяет:
Учитывать вклад каждого сотрудника в выполнение годовых целей предприятия
Материально вознаграждать каждого сотрудника сообразно степени выполнения им индивидуальных целей.
Определять в персональной форме области произошедших улучшений и области дальнейшего развития сотрудника на следующий период.
Цикл прохождения программы должен состоять из следующих этапов:
Первый этап – планирование индивидуальных бизнес-целей и целей обучения и развития сотрудника.
Второй этап – выполнение бизнес-целей и целей обучения и развития
Третий этап – оценка деятельности и результатов обучения и развития за установленный период
Четвертый этап - вознаграждение по итогам оценки деятельности за установленный период
Индивидуальные бизнес-цели устанавливаются на основе приоритетных направлений работы отдела/службы/предприятия в текущем году.
Цели по профессиональному обучению и развитию устанавливаются на основе потребностей в развитии поведенческих и функциональных навыков и знаний, выявленных на этапе оценки результатов прошлого года и/или тех потребностей, которые являются необходимым условием успешного достижения бизнес-целей текущего/следующего года.
В обоих случаях цели профессионального развития включают в себя цели развития корпоративных и профессиональных компетенций и цели развития функциональных знаний и навыков.
Достоинства метода: связь планируемого обучения с практической деятельностью, очевидность потребности для трех сторон: для сотрудника, его руководителя, отдела обучения, высокая достоверность.
Критические точки: трудоемкость процедуры, отлаженность ее протекания, HR-компетентность линейных руководителей, степень автоматизации обработки результатов оценки и прозрачности внутренних коммуникаций в компании.
Основные критерии оценки метода выявления потребности в обучении:
Схема №7. Таблица оценки методов выявления потребности в обучении
| № п/п | Методы | Критерии |
|||||
| Достоверность | Связь с практической деятельностью | Очевидность для всех сторон | Оперативность | Простота получения и обработки | Без дополнительных ресурсов (люди, время, деньги) | ||
| Анализ результатов оценки кандидатов при приеме на работу | +/- | + | + | ||||
| Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока и вступления в должность (адаптации) | + | + | + | + | - |
||
| Анкетирование руководителей и сотрудников | +/- | + | + | + |
|||
| Интервью руководителей и сотрудников | + | + | + | + | + |
||
| Кейсы | + | + | + | ||||
Для руководителей и специалистов НКО. Уверены, что наша совместная работа станет ступенью в достижении поставленных организациями целей. Обучение будет эффективнее, если вы примете участие в его подготовке. При составлении программы обучения мы обязательно учтем ваши потребности и пожелания.
1.Информация об организации
1.Название_________________________________________________________________________________________
2.Дата регистрации ____________________
3.Основные:
сферы деятельности (не более 3-х)__________________________________ ________________________
объекты деятельности (не более 3-х)________________________________________________________
4. ФИО, должность руководителя_____________________________________________
__________________________________________________________________________
5.Контактная информация:
почтовый адрес_____________________________________________
тел. (с кодом насел. пункта)_________________________________
эл. почта__________________________________________________________
2.Информация о специалисте, направляемом на обучение
1.Ваши фамилия, имя, отчество________________________________________________________________
2.Сколько вам лет?_____________________
3.Какова область вашей основной профессиональной деятельности (базовое образование)?____________________________________________________________________________________
4.Как давно вы работаете в НКО в целом _______, в данной организации______________
5.Чем является для вас работа в организации с материальной стороны:
Основной источник средств____________
Дополнительный источник средств__________
Не является материальным источником_________________
6.Какую должность вы занимаете в организации?_________
7.Каковы ваши функциональные задачи?______________________________________________________
8.Сколько еще специалистов организации выполняют те же (близкие), что и вы, функциональные задачи?_____________________________________________________________________
9. С какими основными трудностями вы сталкиваетесь в процессе осуществления своей деятельности?___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
10. В каких тренингах, семинарах, курсах и др. образовательных мероприятиях для
НКО вы участвовали за последние 3 года?
Название тренинга, семинара | Организатор обучения | Срок обучения (дней, недель) | Год обучения |
11.Кто являлся инициатором вашего обучения? (вы сами, руководитель организации и т. д.)
12. Испытываете ли вы лично потребность в обучении?
Если «да», ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:
12.1 Какие теоретические знания вы хотели бы получить (укажите темы/вопросы)?
________________________________________________________________________________________________________
12.2 Какие навыки и умения вы хотите развивать?_________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
12.3 Какие функциональные задачи поможет решить обучение по названным вами темам/вопросам?_______________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
Тема/вопрос | |
13.Кому еще в организации будет полезна информация (знания, навыки) полученная вами при обучении по интересующим вас темам/вопросам? (перечислить)____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Если таковые имеются, то сможете ли вы обучить их после прохождения курса (частично или полностью)?
14. Какие дополнительные ресурсы вам могут потребоваться, чтобы использовать результаты обучения?___________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
15. Какой явный результат продемонстрирует применение полученных знаний, умений, навыков на практике?___________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
16. Укажите желаемый для вас формат обучения:
· Дистанционно
17. Информация для связи с вами:
тел. (с кодом насел. пункта/сотовый)_________________________________________
эл. почта________________________________________________________________
Дата заполнения анкеты____________
Ждем вашу анкету по адресу
*****@***ru
Выявление потребности в обучении в индустрии гостеприимства имеет особое значение в силу следующих причин:
1. Текучесть кадров. В индустрии гостеприимства традиционно высока текучесть кадров, много сотрудники являются студентами и устраиваются на подработку, а не на постоянную работу. Из-за большого набора работников на линейные должности необходимость проводить обучение возникает постоянно.
2. Отсутствие опыта работы. В рестораны и гостиницы на многие линейные должности (официантов, горничных и т.д) принимают на работу людей без опыта работы, выпускников колледжей и ВУЗов.
3. Отсутствие у работников профильного образования. В ресторанах в данный момент очень небольшой процент сотрудников имеют профильное образование, в основном это сотрудники кухни. В гостинице работает большое количество технических сотрудников на низких должностях, часто вообще без профессионального образования.
4. Обучение в связи с продажей индивидуального продукта. У каждой ресторанной сети или ресторана есть своё уникальное блюдо или напиток, каждая гостиница имеет свой подход к обслуживанию или предлагает уникальный набор услуг..
5. Развитие персонала для повышения по карьерной лестнице. В индустрии гостеприимства поощряется рост руководителей с линейной позиции, обучение с целью повышения в должности сотрудник обычно проходит прямо на предприятии.
Выявление потребности в обучении - это комплекс исследовательских и аналитических мероприятий. Этот комплекс позволяет выявить пробелы в системе компетенций, необходимых персоналу для эффективных реализаций стратегических и тактических целей организации. Выявление потребностей обучения - это методика, которая позволяет четко и ясно определить, кого и чему в компании необходимо научить. Наличие этого этапа в процессе обучения позволяет оптимизировать затраты усилий и ресурсов. Только на основании результатов этого этапа представляется возможным разработать четкие цели и задачи перед всеми участниками процесса корпоративного обучения.
Пример процесса анализа потребностей в обучении.
Оценка потребности в обучении и планирование программ подготовки — составные части процесса организации обучения персонала.
Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).
Выявление потребности в обучении бывает оперативной и стратегической. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации - стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк.
Первая группа методов - всевозможные бланковые формы: опросник, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.
Пример анкеты для сотрудника
ФИО________________________________________________________________
Наименование должности: ______________________________________
Наименование подразделения: ___________________________________
Какие знания, навыки Вам необходимы для более успешного выполнения рабочих обязанностей?
Какие направления (темы) обучения Вам необходимы и интересны?
Укажите мероприятия по интересующим направлениям, в которых Вы хотите принять участие (отметить «+»)
Пример заявки на обучение
Прошу направить на обучение сотрудника _______________________________
Структурное подразделение ___________________________________________
На обучение по теме _________________________________________________
с «______»________ по «_______»________20__г.
Необходимость обучения для данного сотрудника обусловлена
________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ожидаемые результаты обучения
Вторая группа методов - различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы - менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь "читать между строк", чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.
Пример бланка интервью с руководителем подразделения
1. Наименование подразделения: _______________________________
2. Заинтересованы ли сотрудники подразделения в повышении по должности или освоении смежной профессии?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, личных качествах для выполнения рабочих задач?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам подразделения?
Третья группа методов оценки потребности в обучении - различные формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод, поскольку в данном случае можно оценить сотрудника в условиях его реальной деятельности.
Методы выявления потребностей в обучении
В сфере гостеприимства основными методами выявления потребности в обучении являются:
1. Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу.
Суть данного метода заключается в выявлении областей для развития и обучения сотрудника, который принимается на работу. При этом требования делятся на обязательные и желательные. Обязательные требования - это минимум квалификационных и поведенческих характеристик (компетенций), которые позволяют новому сотруднику незамедлительно начать выполнение должностных обязанностей. Желательные требования - полный список личностных и профессиональных компетенций.
У предприятий есть свои формы анкеты, которую должен заполнить соискатель, даже если у него уже имеется резюме стандартной формы (например, составленное на портале SuperJob или HeadHunter). У каждого работодателя имеется свое представление об обязательных и желательных требованиях. Такие анкеты позволяют понять, какая квалификация уже есть у соискателя и какие области развития желательных требований повысит эффективность работы сотрудника на должности. Ресторан или гостиница, предъявляя желательные требования к соискателю, может, в случае их отсутствия, позволить их приобрести через некоторое время с помощью прохождения обучения на рабочем месте, посещения тренингов, либо самостоятельной подготовки и работы.
Собеседование или интервью является самым первичным методом выявления необходимости обучения. Отбор претендентов на место линейного сотрудника в сфере гостеприимства проходит достаточно лояльно, тем самым работодатели и управляющая компания подразумевают дальнейшее обучение сотрудников. На собеседовании выясняется текущий уровень знаний и подготовки кандидата к будущей занимаемой должности, тем самым начинается определение последующего обучения, его способа и необходимости.
2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в течение испытательного срока.
Испытательный срок, который устанавливается для сотрудника, позволяют ему влиться в работу ресторана. В процессе испытательного срока происходит выявление недостатков в знаниях и умений сотрудника, мешающих ему осуществлять эффективную работу на новом месте.
По результатам испытательного срока возможны два варианта действий:
− сотруднику дают доработать до конца испытательного срока, а затем увольняют его как не подходящего на данную должность;
− организуют для сотрудника обучение.
Данный метод позволяет получить представление о том, с какими сложностями чаще всего сталкиваются новые сотрудники, следовательно, по каким направлениям стоит усилить либо организовать обучение вновь принятых сотрудников.
Сложность данного метода заключается в степени документированности этапа адаптации и доступности информации для тех, кто отвечает за обучение, особенно если речь идет о ресторане. Ресторанная сфера в целом отличается большой текучестью кадров, следовательно, постоянное документирование процесса адаптации нового сотрудника сопряжено с повышением документооборота.
3. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
Применение данного метода целесообразно при выявлении потребности в обучении групп сотрудников. Составление анкеты проводится таким образом, чтобы можно было получить однозначную и адекватную оценку потребности в обучении. По результатам анкетирования устанавливается необходимость обучения каждого конкретного сотрудника по каждому из направлений его деятельности.
Анкета должна содержать предполагаемый перечень вопросов плана обучения (на квартал, полугодие, год), либо перечень тем программы обучения конкретного направления. Ответы сотрудников на вопросы анкеты укажут на потребность в новых направлениях обучения или помогут организовать однородные группы сотрудников для проведения их обучения по выбранному направлению. По результатам анкетирования и интервьюирования составляются предварительные списки тем корпоративных учебных мероприятий и внешнего обучения. Таким образом, в результате грамотно составленного опросника те, кто планируют обучение, получат представление о том, какие зоны являются наиболее проблемными (сервис, продажи, коммуникации в команде), какие навыки нуждаются в дополнительном развитии, что мешает сотрудникам быть наиболее эффективными
4. Интервьюирование руководителей и сотрудников.
Масштабы и скорость протекания изменений, происходящих на предприятии, могут быть различны. Крупные перемены и трансформации случаются не так уж и часто. В основном происходят изменения, которые касаются тенденций в работе отдельных сотрудников. Причем на уровне ресторана их порой довольно сложно отследить. Поэтому ключевой технологией по выявлению потребности в обучении становится проведение систематических встреч и бесед тренинг-менеджера с управляющими, менеджерами, директорами. Интервьюирование может быть направлено на выявление тех проблем, которые встречаются в работе линейных сотрудников и управленческого состава.
Основой данной методики является построение конкретной рабочей ситуации и предложения сотруднику, проходящему тестирование, найти решение по данной ситуации. Кейсы могут также могут проводиться с целью проверки конкретных знаний и умений. В этом случае в них прописываются правильные ответы. В результате сравнения полученных ответов проходящего тестирование с правильными, выявляется зона для обучения.
Кейсы могут также использоваться с целью выявления различных индивидуально-личностных особенностей тестируемого, его модели поведения. Правильных ответов на такие кейсы нет. Ответы тестируемого сотрудника, получаемые в результате проведения кейса, показывают степень его соответствия корпоративной культуре ресторана, его ценностям, цели и миссии. По итогам проведения кейса выявляется область развития сотрудника.
6. «360 градусов».
Метод «360 градусов» заключается в получении информации, касающейся действий сотрудников в реальных рабочих ситуациях и деловых качеств, которые они проявили. При этом получение информации происходит от людей, общающихся с тестируемым сотрудником на разных уровнях (начальство, коллеги, подчиненные, посетители).
Этот метод широко используется компанией «Арпиком», которая благодаря сложившейся демократичной корпоративной культуре и доверию к HR-службе и руководству, получает от метода максимальный эффект.
Максимальная эффективность метода достигается компанией «Арпиком» в результате регулярных (раз в полгода), плановых исследованиях, по результатам которых планируется обучение, карьерные изменения, т.е. происходят практические преобразования.
Метод «360 градусов» осуществляется в компании «Арпиком» в несколько этапов:
На первом этапе - подготовительном, разрабатывается Положение об исследовании, составляются опросники. Определяется состав оцениваемых и оценивающих. На втором этапе осуществляется доведение до сотрудников информации, касающейся запланированных мероприятий, с целью минимизации негативных эмоций и стресса. Происходит это с помощью разъяснительных семинаров и презентаций. Это касается, в основном новых сотрудников, так как уже проходивший данную процедуру персонал знает, что результаты будут использованы только для развития, а не для наказания. Следующий этап заключается в самом исследовании, которое проводится в электронном виде, результаты обрабатываются, и составляется отчет. И на последнем этапе - завершающем, для предоставления обратной связи с испытуемыми проводятся «коучинг-сессии», либо собеседования с непосредственными руководителями. В результате разрабатываются организационные выводы и планируются управленческие решения, мероприятия по развитию необходимых компетенций.
7. Ассесмент.
Ассесмент является процедурой, направленной на организацию участия сотрудников ресторана в серии упражнений и тестов в присутствии наблюдателей. Результат подобной процедуры выражается в оценке участников в соответствии с заранее определенными критериями.
Ассесмент можно использовать:
− при приеме на работу;
− при обучении и развитии персонала;
− при повышении сотрудников в должности;
− для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности;
− для определения возможности выполнения новых функций;
− при планировании дальнейшего обучения сотрудников и определения их потенциала развития.
Отличие ассесмента от тестирования заключается в проверке не столько теоретических знаний сотрудника, сколько его навыков, важных для практической работы, что дает более объективную картину, так как участник ассесмента может в гораздо меньшей степени скрыть свои истинные умения и навыки.
Вследствие довольно высокой стоимости данного метода, его, в основном используют крупные сети. Причем, если раньше ассесмент применяли в основном при подборе или диагностике управленческих кадров средней и высшей ступеней, то сегодня такой метод часто используют при приеме на работу рядовых сотрудников.
Например, в сетевом ресторане «Иль Патио» с помощью данного метода была выявлена потребность в обучении официантов активным продажам, вследствие чего было проведено их обучение на тему: «Официант - продавец. Активные продажи в ресторане». В течение восьми академических часов проходил тренинг, и персонал отрабатывал навыки активных продаж в ресторане.
8. Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри предприятия.
Кадровая служба проводит периодический анализ состояния человеческих ресурсов с точки зрения текучести, сокращений, оптимизации численности персонала и т.д.
Кроме этого предприятие, которое заботится о своем будущем развитии, управляет перемещением сотрудников, выстраивая для них определенные ступени карьерного плана. Карьерные планы должны учитывать допустимые перемещения сотрудников по горизонтали и по вертикали. Каждое перемещение должно сопровождаться соответствующим обучением.
9. Анализ специальной внешней информации.
Специальная внешняя информация в данном контексте - это любая информация, касающаяся изменений внешней обстановки (социальной, экономической, правовой и т. п.). Она может быть получена из любых официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Можно использовать следующие ресурсы:
Книга отзывов и предложений;
Отзывы на сайте компании;
Отзывы в интернете на различных ресурсах;
Table-visit: личное общение с гостями во время их визитов;
Конфликтные ситуации с гостями.
Наблюдение возможно как при посещении сотрудников компании с целями аудита, так и при непосредственном взаимодействии с гостем, "в полях", методом двойных визитов. Вариантом полевой оценки потребности в обучении может быть "Таинственный гость" (Mystery guest) - технология, при которой специально обученный человек под видом гостя или клиента, то есть анонимно, проводит оценку качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов и т.д. Так же используется такой вариант оценки как «Тайный звонок» (mystery call) - помогает выявить проблемные места в общении с гостем и др. В процессе наблюдения за деятельностью сотрудников используется чек-лист - оценочная форма, содержащая основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки.
По результатам анализа информации и сделанных выводов, могут вноситься изменения в работу предприятия, которые, в свою очередь могут вызвать потребность в обучении. В обязанности тренинг-менеджера входит отслеживание основных источников информации, чтобы быть в курсе всех важных изменений. Анализ внешней информации позволяют ресторану проводить корректировку плана обучения в течение года. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
10. Анализ изменений технологий.
Необходимо постоянно отслеживать изменения, касающиеся используемых в производственных и сервисных процессах технологий, с точки зрения потенциальной необходимости обучения персонала. Внедрение электронного меню или кухонных дисплеев в ресторане, а так же системы электронных замков или терминалов регистрации требует обучения персонала новым методам работы.
11. Анализ результатов аттестации персонала.
Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка, даваемая в ходе аттестации, аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Аттестация на большинстве предприятий индустрии гостеприимства проходит для сотрудников без опыта работы после прохождения обучения и предусматривает определение профессионального соответствия должности. Обычно включает в себя комплексное тестирование на знание продукта и стандартов обслуживания, а так же выполнение рабочих процедур под наблюдением.
Для проведения аттестации, определяется круг участников: официанты или повара, метрдотели или бармены. После этого обозначаются области знаний и практических навыков, более всего нуждающиеся в оценке и коррекции.
Например, в ресторанах «Ваби-саби» для сотрудников, работающих продолжительное время, обучению всегда предшествует аттестация. В процессе оценки уточняется потребность работников в обучении, для обеспечения соответствия их квалификации установленным требованиям и стандартам, а также для их дальнейшего развития.
Сообщение результатов аттестации участникам происходит сразу же.
Аттестацию обычно проводят не чаще одного-двух раз в год.
Подобная оценка сотрудника помогает выявить:
Уровень знаний: меню, сервиса, сервировки столов, сервировки блюд, стандартов подачи, технологии приготовления и так далее;
Уровень профессиональных компетенций: клиентоориентированность, ориентация на повышение продаж, ориентация на грамотный сервис, соблюдение этикета и так далее;
Уровень профессионального роста и развития: насколько текущая оценка отличается от предыдущей.
В результате проведения такой аттестации можно оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение
В практике применения того или иного метода все зависит от поставленных приоритетов: оперативности, ресурсов, затратности метода и т.д. К примеру, на этапе формирования ежегодного плана потребности в обучении сотрудников ресторана целесообразно использовать методы анкетирования и уточняющего интервью, так как в этой ситуации особенную важность имеют оперативность и охват всех сотрудников ресторана. Такая работа, как правило, проводится внутренними силами ресторана, без привлечения дополнительных ресурсов. При необходимости дорогостоящего обучения сотрудников можно заказать ассесмент.
| Метод | Краткая характеристика |
| Аттестация и подготовка индивидуального плана развития | В процессе аттестации (специальной беседы) работник обсуждает с руководителем структурного подразделения перспективы своего профессионального развития. В результате составляется индивидуальный план развития, который передается в службу управления персоналом, где он оценивается с точки зрения соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и при необходимости корректируется. Обобщенные планы развития работников становятся частью программы профессионального развития персонала организации в целом. |
| Профессиональное и психологическое тестирование | Выявляется наличие и степень развития у работника тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов тестирования и портрета «идеального» работника позволяет определить направления обучения. |
| Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом | Оцениваются возраст, базовое образование, стаж работы, профессиональный опыт, принимал ли работник ранее участие в программах обучения, уровень способностей, психологические особенности и т.д. |
| Работа с планами организации | Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации (структурных подразделений) и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимых для их успешной реализации. |
| Наблюдение за работой персонала на рабочих местах | Позволяет получить информацию, которая впоследствии становится основой для разработки программы обучения. Информация включает типичные ситуации, возникающие в работе конкретной категории работников, а также наиболее характерные трудности. В полученной информации также содержится собственная оценка работниками навыков, необходимых для выполнения обязанностей. В результате программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах (ситуациях), которые обычно решают работники организации. |
| Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе | Анализируются недостаточное качество продукции (работ, услуг); невыполнение планов работ; уровень брака; нарушения трудовой дисциплины; жалобы и рекламации; потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков; текучесть кадров. |
| Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала | Например, трудовое законодательство, законодательство об охране труда, налоговое, таможенное и торговое регулирование; изменение стандартов, изменения в технологическом процессе, внедрение нового оборудования, выпуск нового вида продукции и др. |
| Опрос, анкетирование, интервьюирование | Основные направления обучения определяются исходя из представлений руководства (вышестоящих руководителей, непосредственного руководителя). Однако, только мнения руководителей недостаточно для объективных выводов о том, какой вид обучения необходим организации (структурному подразделению). Для определения потребности в профессиональном обучении необходима специальная диагностика. |
| Работа с заявками и предложениями работников | Сбор и анализ заявок и предложений работников (их непосредственных руководителей) по вопросам организации и проведения профессионального обучения. |
| Анализ стратегии развития организации | «Перевод» конкретных стратегических целей и задач организации на язык профессионального обучения. |
Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогают анализ и изучение бизнес-планов, планов технического развития, финансовых показателей деятельности организации, отзывов клиентов, предполагаемых изменений в штатном расписании, должностных инструкций, планов работы с кадровым резервом, индивидуальных показателей деятельности работников.
В результате анализа потребности в обучении служба управления персоналом определяет конкретные направления обучения . Например:
Обучение при вступлении в должность (первичное обучение);
Обучение при переходе, переводе, смене статуса;
Обучение под конкретную задачу (в том числе проект);
Обучение плановое;
Развивающее обучение (изучение смежных областей знаний, прикладных дисциплин, получение высшего (в том числе второго) образования).
Как только потребности и конкретные направления обучения определены, служба управления персоналом должна сформировать бюджет, разработать детальные учебные программы, выбрать формы и методы обучения.
Этап 2. Определение затрат на обучение (формирование бюджета обучения). Данный этап является одним из наиболее важных и ответственных. Ведь обучение – мероприятие далеко не дешевое, да и другие направления деятельности организации постоянно требуют к себе внимания. Основные затраты, необходимые для проведения обучения, включают:
- средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению (в том числе оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых компаний, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание в период обучения);
- время, затрачиваемое на обучение (время отсутствия на своих рабочих местах работников, проходящих и осуществляющих (если они являются работниками данной организации) обучение).
В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным направлением. Поэтому в «трудные времена» средства, выделяемые на профессиональное обучение, сокращаются в первую очередь. Правильный подход состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов (инвестициям в человеческий капитал), а не как к невозвратимым затратам.
Данный подход характеризуется понятием «человеческий капитал» (вспомним одну из современных теорий управления персоналом - теорию человеческого капитала). Опыт развитых стран показывает, что при прочих равных условиях доходы людей возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование . Для организации это означает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. При определении затрат и оценке эффективности обучения сопоставляются затраты в настоящем и результаты в будущем. Таким образом, организация должна определять ценность будущих выгод.
Рассмотрим пример рассуждений человека (организации), определяющего целесообразность затрат на повышение квалификации в течение одного года.
Обозначим через С величину затрат на обучение. Эти затраты включают две части:
Прямые, равные стоимости обучения;
Косвенные (упущенные возможности), равные затратам, которые могли бы быть получены за время обучения.
Затраты С человек (организация) сравнивает с приращением своего дохода (заработка) после обучения. Сегодняшняя ценность будущих выгод Р определяется по формуле:
Р = S Bt / (1+r)t,
где В – ожидаемое увеличение заработка в году t ;
r – рыночная норма отдачи на капитал;
n – число лет для использования полученных знаний (предполагаемая длительность работы).
Если Р>С , то инвестиции в обучение данного вида окупаются, в противном случае надо искать другие сферы применения капитала. Чем меньше r (рыночная норма отдачи на капитал) и чем больше оптимальный прирост заработка В и число лет работы n , тем эффективнее инвестиции в повышение квалификации.
Целесообразность обучения уменьшается с уменьшением числа лет использования знаний. Так, при n=1 прирост заработка должен быть равен затратам на обучение.
Однако, говоря об эффективности инвестиций в профессиональное обучение персонала, нельзя не отметить и то, что это мероприятие может обернуться для организации большими потерями. Прежде всего, речь идет о возможном уходе работника из организации после завершения обучения . Этот факт заставляет большинство руководителей задумываться над вопросом, а стоит ли тратить большие деньги на обучение персонала, который запросто может уйти после его завершения к конкурентам? Как организация может защитить себя от таких потерь?
С этой целью с каждым направляемым на обучение работником организация должна заключать двухсторонний (или трехсторонний - с участием соответствующего учебного заведения) договор (соглашение) об обучении , существенными условиями которого являются:
Обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с организацией по полученной работником специальности на период не менее трех лет (продолжительность устанавливается в зависимости от длительности и стоимости программы обучения);
Полное или частичное возмещение организации затрат на проведенное обучение за счет ее средств, в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе организации за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока, установленного договором (соглашением).
Кроме того, для организаций, направляющих средства на обучение работников, Трудовым кодексом РФ установлены :
Возможность предусмотреть в трудовом договоре обязанность работника отработать после обучения не менее установленного договором срока (ч. 3 ст. 57 ТК РФ);
Обязанность работника возместить затраты, понесенные организацией при направлении его на обучение за счет ее средств, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств организации (ст. 249 ТК РФ).
Этап 3. Разработка планов и программ обучения. Обучение персонала в организации осуществляется на основе разработанных планов обучения. Различают планы обучения персонала:
Организации в целом;
Структурных подразделений.
Планы обучения персонала организации (структурных подразделений) на очередной календарный год составляются, как правило, ежегодно до 1 декабря текущего года службой управления персоналом. Основой для составления планов обучения являются:
Данные служб маркетинга и развития организации о перспективах развития направлений ее производственно-хозяйственной деятельности;
Заявки руководителей структурных подразделений о необходимости обучения специалистов соответствующего профиля.
При разработке программ обучения необходимо иметь четкое представление о требованиях(в том числе специальных), которые предъявляет данная работа к выполняющему ее работнику.
Этап 4. Выбор формы и методов обучения. Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит и от того, каким образом оно будет осуществляться. В разных ситуациях предпочтительными могут оказаться разные формы обучения.
