Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом «сверху» стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера.

Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

при переводе работников на другие должности;

при зачислении сотрудников в кадровый резерв;

при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;

в целях повышения конкурентоспособности компании;

для повышения производительности труда работников;

для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

выявить потребности в обучении;

выбрать соответствующие методы;

провести обучение;

оценить его эффективность.

Выявление потребностей в обучении

Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (tsk nlysis ) и анализ исполнения (performnce nlysis ).

Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как «должно быть». При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.

Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как «это происходит на самом деле». При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование (Приложение 1 ); проведение фокус-групп*; оценка профессиональной деятельности или аттестация (см. ).

При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:

Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?

Что свидетельствует о существовании проблем?

С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?

Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?

Какие альтернативы решения проблем существуют?

Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?

Сможет ли работник это сделать?

Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?

Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность «адресно» определить потребность в обучении. Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу, который непосредственно организует обучение работников всей компании, оказывает консультационную и методическую помощь линейным менеджерам.

Выбор методов обучения

После определения потребностей в обучении необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения : чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Тренинг - групповая форма обучения (12–16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.

Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.

Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.

Менторство - индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы «покровительствует» подопечному, дает своему «протеже» советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия «менторство» шире, чем понятия «коучинг». При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.

Ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:

стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;

обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;

повысить квалификацию работников.

Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.

Проведение обучения

После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).

При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:

Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.

Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.

Абсолютно новая для участников информация должна быть «закреплена» за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презентаций и т. д.

Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.

Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от «включенности», мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких «отдыхающих» может вызвать «цепную реакцию» отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.

Оценка эффективности проведенного обучения

Заключительный этап работы - оценка эффективности проведенного профессионального обучения и анализ изменений в деятельности сотрудников. Для оценки можно воспользоваться хорошо зарекомендовавшей себя на практике четырехуровневой моделью Д. Киркпатрика (Donld Kirkptrick ).

1-й уровень - реакция участников на обучение. Оценивается, как правило, непосредственно после обучения или на следующий день. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты (Приложение 2 ) и просит изложить свое мнение о программе, тренере и об организации учебного процесса в целом. Полученная информация обобщается и анализируется.

2-й уровень - усвоение информации. Неполное усвоение полученной информации - явление физиологическое. Если совершенно новые для человека сведения не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно, через неделю имеет смысл «замерять» уровень того, насколько новые знания усвоились, закрепились в памяти участников обучения. Для этого можно использовать либо интервью с ними, либо подготовленные заблаговременно тесты/опросники.

3-й уровень - изменение поведения. На этом уровне важно определить, насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в реальной профессиональной деятельности участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, проводить оценку на этом уровне лучше через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.

4-й уровень - влияние на бизнес-результаты. Замерять конкретные результаты проведенного обучения целесообразно через три-шесть месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы осознать изменения и «переварить» новые знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности. При оценке и анализе бизнес-результатов используются количественные и качественные показатели работы отдельного сотрудника или структурного подразделения. Производят такой анализ совместно линейный менеджер и менеджер по персоналу.

Приложение 1

Анкета для выявления потребностей в обучении
(заполняется сотрудником)

Приложение 2

АНКЕТА
для оценки пройденного обучения

_____________________
* Фокус-группа - это метод сбора и анализа информации, который позволяет изучить потребности, особенности сотрудников компании, уровень их подготовленности; установить рамки, сроки и тенденции обучения организации; четко определить участие менеджмента, специалистов и сотрудников компании в процессе обучения.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

1. 1. Каковы цели организации?
2. 2. Какие задачи должны быть выполнены при достижении этих целей?
3. 3. Как должен себя вести сотрудник для выполнения поставленных перед ним задач?
4. 4. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, отношении для выполнения нынешних и будущих задач?
5. 5. В чем именно состоит разница между нынешней и желаемой ситуацией?

Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам вашего подразделения?

	Руководители (укажите, кто именно)	Работники ОП (укажите, кто именно)

4. Укажите желаемые способы получения знаний по интересующим Вас направлениям (отметить «+»)

5. Какую поддержку/информацию от экспертов/тренеров Вы хотели бы получить?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Информация о лице, заполнившем анкету

Ф.И.О. __________________________________________________________

Должность __________________________________________________

Личная подпись ___________________________________________________

«Анкета для опроса сотрудников на выявление потребности в обучении Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится во...»

Анкета для опроса сотрудников

на выявление потребности

в обучении

Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится во всех подразделениях компании. Данное исследование позволит получить информацию для оптимизации системы взаимодействия в компании,

существующей корпоративной культуры.

Для этого Вам предлагается ответить на вопросы, в которых Вы сможете выразить собственное мнение либо выбрать несколько предлагаемых вариантов. Пожалуйста, отвечайте максимально точно, полно и искренне.

Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде, однако нам важны все мнения, даже самые негативные.

Вам предлагаются вопросы о том, как Вы воспринимаете компанию и свою роль в ней. В вопросах 1–3 отметьте, пожалуйста, правильный ответ либо впишите ответ в графу «Другое».

Что Вы испытываете, когда сообщаете другим, что работаете в компании?

Отметьте только ОДИН вариант ответа:

Гордость;

Говорите об этом с удовольствием;

Никаких особенных переживаний не испытываете;

Некоторое смущение, говорите «как бы извиняясь»;

Предпочитаете не говорить об этом;

Я думаю, что моя роль в компании (отметьте не более ДВУХ вариантов в каждом столбце):

Так есть Так будет сейчас через 2–3 года

1) исполнитель – отвечаю только за свой участок работы, «делаю, что скажут»

2) реализатор – несу ответственность за достижение целей, организовываю работу других людей для решения поставленных задач. Для меня главное – достигнуть запланированного

3) администратор – строго слежу за соблюдением установленных правил и регламентов. Для меня главное, чтобы не нарушался установленный порядок

4) генератор идей – предлагаю решения проблем, придумываю что-то новое. Для меня главное, чтобы не было застоя и однообразия

5) коммуникатор – создаю благоприятную психологическую атмосферу в коллективе, стремлюсь все делать на благо окружающих, не допускаю конфликтов, борюсь за справедливость

6) эксперт – обладаю высокой квалификацией в какой-либо профессиональной области. Анализирую ситуацию, обдумываю ее, определяю все плюсы и минусы, предлагаю все варианты решения, но сам, как правило, решение не принимаю

7) другое:

На данный момент я удовлетворен своей ролью в компании:

1) ДА 2) НЕТ

При ответе на вопросы 4–11 Вам необходимо сделать следующее:

Внимательно прочитайте вопрос и варианты ответов;

Из предложенных вариантов ответов выберите несколько вариантов, которые являются характерными для коллектива, в котором Вы работаете, и для компании на данный момент (так, как есть на самом деле). Выбранные ответы отметьте галочкой в столбцах «Так есть сейчас» ;

Ответы в столбцах «Так есть сейчас» и «Так должно быть» могут совпадать, а могут и отличаться друг от друга;

Если ни один из вариантов ответов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ в графе «Другое».

–  –  –

2) те, кто занимает более высокую должность

3) те, кто в хороших отношениях с руководством

4) наиболее ответственные сотрудники

5) лидер, который способен воодушевить коллектив

6) сотрудники, которые давно работают в компании и заслужили доверие руководства

7) власть распределяется строго в соответствии с утвержденными правилами, процедурами, где написано, кто на что имеет право

8) все решения принимаются высшим руководством

9) в нашем коллективе никто не хочет принимать решения, все стараются переложить ответственность на кого-то другого

10) другое:

Если работники сталкиваются с процедурами и правилами, которые им мешают, они (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):

1) ломают их, если у них для этого достаточно власти

2) обращаются к руководству с предложением изменить правила.

Но до тех пор, пока правило не изменено (не отменено), следуют ему

3) нарушают или обходят правила, если это мешает выполнению работы

4) игнорируют процедуры

5) несмотря ни на что, послушно следуют правилам и ничего не предпринимают, чтобы их изменить

6) другое:

Как Вы можете охарактеризовать стиль руководства в подразделении/компании:

(в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):

2) руководитель способен принимать рискованные, нестандартные решения

3) руководитель осторожен, всегда стремится к безопасным решениям

4) руководитель – самодур

5) для руководителя главное – достижение поставленных целей 6) для руководителя главное – хорошие отношения в коллективе 7) для руководителя главное –получить одобрение вышестоящего руководства 8) руководитель строгий, но справедливый 9) руководитель некомпетентный – не имеет достаточных знаний в профессиональной области 10) руководитель мягкий, никогда не наказывает, со всеми старается договориться

11) другое:

Каков стиль контроля в подразделении (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):

Так есть сейчас Так должно быть

1) руководитель ставит задачу и контролирует результат (в процесс работы не вмешивается) 2) руководитель контролирует, как работник выполняет работу, сколько времени на нее тратит, с кем общается по рабочим вопросам 3) руководитель не контролирует работу, «все пускает на самотек»

4) руководитель не ставит задачи должным образом, но контролирует процесс работы

5) другое:

Как принимаются решения (в каждом столбце выберите не более ТРЕХ вариантов ответов):

В нашем подразделении В компании Так есть Так Так есть Так сейчас должно быть сейчас должно быть

1) решения принимает единолично руководитель, ни с кем из сотрудников не советуется 2) решения принимаются коллективно, после общего обсуждения и вступают в силу, если все члены команды с ними согласны 3) руководитель спрашивает мнение подчиненных по важным вопросам, но окончательное решение принимае6т сам 4) в существующих регламентах и процедурах четко описано, кто какое решение имеет право принимать, какие нужны согласования и т. п. И в нашем коллективе строго следуют этим правилам 5) решения принимаются оперативно 6) принятие решений затягивается, слишком много согласований, громоздкие процедуры 7) «на бегу», без тщательной проработки, на основании поверхностных данных

8) другое:

Отношения между рабочими группами или подразделениями в компании можно охарактеризовать (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):

–  –  –

1) конкурентные. Каждое подразделение ориентируется только на свои собственные интересы. Работники не желают договариваться с коллегами из других подразделений, идти на уступки, оказывать помощь 2) отношение к другим подразделениям безразличное. Никто не проявляет инициативы в том, чтобы помочь другому подразделению. Но по указанию вышестоящего руководства оказывают поддержку и идут на сотрудничество 3) отношения кооперационные, разные подразделения активно сотрудничают для достижения общих целей. Делают все возможное для того, чтобы уменьшить бюрократию во взаимоотношениях

4) другое:

В нашем подразделении/компании принято разговаривать с коллегами (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):

–  –  –

1) строго официально, по-деловому 2) без особых церемоний, как с товарищами 3) вежливо, но не слишком официально 4) использовать нецензурные выражения 5) обращаться друг к другу только на Вы 6) Стиль общения зависит от того, с кем ты разговариваешь – с начальником, коллегой или подчиненным 7) люди грубят друг другу, раздражаются и не выбирают выражения

8) другое:

–  –  –

1) разрешаются с участием вышестоящих руководителей 2) разрешаются через обсуждения, направленные на достижение лучших результатов в работе. Решения в конфликтных ситуациях принимаются исходя из интересов дела 3) разрешаются с целью поддержания хороших отношений между людьми.

Главное, чтобы все перестали ругаться и хорошо относились друг к другу 4) разрешаются, исходя из установленных, прописанных и всем известных правил

5) другое:

Отвечая на вопросы 12–22, Вам необходимо выбрать один или более ответов из предложенных и отметить их. Если ни один из предложенных вариантов Вас не устраивает, впишите свой ответ в графу «Другое».

Я считаю, что нашему подразделению мешает работать еще эффективнее (отметьте не более ТРЕХ вариантов ответа):

1. отсутствие четко поставленных целей;

2. постоянная смена целей и приоритетов;

3. слишком большое количество правил, согласований, процедур, документов;

4. недостаточная квалификация работников (отсутствие необходимых знаний и умений) ;

5. отсутствие помощи и поддержки со стороны руководителя;

6. неблагоприятная обстановка в коллективе (конфликты, нежелание помогать друг другу и т. п.) ;

7. поручения руководства, не соответствующие должностным обязанностям сотрудников;

8. неудовлетворительное техническое оснащение и оборудование;

9. некомфортные условия труда;

10. нерациональное распределение обязанностей между сотрудниками;

11. то, что обязанности вообще не распределены между сотрудниками;

12. чрезмерный объем работы;

13. нет никаких помех. Я считаю, что наше подразделение работает достаточно эффективно;

14. то, что сотрудники не дисциплинированы, ленивы;

15. слишком лояльное нетребовательное руководство;

16. нежелание сотрудников развиваться, повышать квалификацию;

17. использование старых методов работы, отсутствие «свежих» идей;

18. другое: _______________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Как Вы думаете, насколько заинтересована компания в своих сотрудниках:

1. очень заинтересована;

2. не заинтересована;

3. мнение не имею;

4. заинтересована;

5. вообще не заинтересована;

6. другое: _______________________________________________________________________________

–  –  –

Получаете ли Вы взаимоисключающие друг друга указания от различных людей:

1. никогда;

2. бывает;

4. довольно часто

Когда возникают проблемы, насколько свободно Вы чувствуете себя в необходимости задать вопросы своему начальнику:

1. полностью свободен;

2. не чувствую свободы;

3. относительно свободен;

4. другое: ______________________________________________________________________________

Насколько ясны Вам ваши должностные обязанности:

1. полностью ясны;

2. не ясны полностью;

3. относительно ясны;

Ваша оценка системы распределения работы:

1. очень хорошая;

2. нормальная;

3. плохая;

4. другое: _______________________________________________________________________________

Как Вы оцениваете степень работы в команде в Вашем отделе:

1. великолепная;

2. средняя;

3. нет работы в команде;

4. другое: _______________________________________________________________________________

Когда Вас назначили на должность, предоставили ли Вам обучение:

1. да, обучение было хорошим;

2. обучение было достаточным;

3. обучение было недостаточным;

4. я осваивал все без посторонней помощи

Насколько справедлива, на Ваш взгляд, внутрифирменная система продвижения:

5. справедлива;

6. не всегда;

7. в основном не справедлива;

8. другое: ________________________________________________________________

По моему мнению, наша компания (возможно несколько отметок):

1. хорошее место работы для моих детей;

2. не лучшее место работы для моих детей;

3. плохое место работы моих детей;

4. хорошее место работы для лиц в возрасте ___ лет;

5. не лучшее место работы для лиц в возрасте ___ лет;

6. плохое место работы для лиц в возрасте ____ лет;

7. хорошее место работы для молодежи;

8. не лучшее место работы для молодежи;

9. плохое место работы для молодежи;

10. другое: ________________________________________________________________

Благодарим Вас за ответы!

Ключ Чтобы оценить, какие компетенции развиты у сотрудники, а какие – нет, а также выявить их желание обучаться и развиваться, используйте таблицу соответствия компетенций и номеров вопросов.

–  –  –

Анализируя ответы на вопросы 14, 15, 16, 17, 18, 19, Вы выявите, есть ли проблемы на управленческом уровне.

Вопрос 12 – обобщающий, с помощью него можно выяснить, из-за чего компания работает неэффективно.

Похожие работы:

«ЗАСПИРТОВАННАЯ ТАЙНА Кострома НОККОФ "Единение" УДК 61 ББК5 Заспиртованная тайна / сост. А. А. Почекета. – Кострома: НОККОФ "Единение", 2008. – 70 с. В эпоху катастрофического увеличения уровня потребления алкоголя в нашей стране чит...»

«Лебедев В.А. 67 УДК 130.2 МАССОВАЯ КУЛЬТУРА И ПРОБЛЕМА ГУМАНИЗМА В.А. Лебедев, канд. филос. наук, доцент кафедры философии и социологии Украинская государственная академия железнодорожного транспорта Осуществлен философско-культурологический анализ проб...»

«304 Вестник Брянского государственного университета №2 (2013) УДК 323(479):008 ПРОБЛЕМА ПОНИМАНИЯ В ДИАЛОГЕ В.Э. Манапова В статье рассматривается проблема понимания в диалоге культур, которая включает в себя проблему понимания текстов, традиций, ценностей разных культур. Автор приходит к выв...»

« самым невероятным тайнам науки в современном мире. Основанная на завораживающих областях альтернат...»

«ФИЛОСОФСКИЕ НАУКИ УДК 13 Волкова Полина Станиславовна Volkova Polina Stanislavovna доктор философских наук, доктор искусствоведения, D.Phil., D.Phil. in Art History, кандидат филологических наук, профессор, PhD in Linguistics, профессор кафедры социологии и к...»

«В. В. Зотов, О. Н. Леншина Инновационная деятельность и социокультурные основы модернизации российского общества Электронный ресурс URL: http://www.civisbook.ru/files/File/Zotov_Lenshina.pdf Перепечатка с сайта Социологического института РАН http://www.si.ras.ru Инновационная деятел...»
Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

Аксенова О.А.

Организации любого типа не обойтись без постоянного обучения сотрудников, их развития - это веление времени. На смену индустриальной экономике приходит экономика, основанная на знаниях . В такой экономике решающую роль играют интеллектуальные активы (не только НИОКР, торговые марки, лицензии, патенты и пр.), но и человеческие ресурсы, уровень развития персонала, квалификация менеджмента, корпоративная культура, корпоративная этика.

Мировой опыт экономического развития показывает тесную связь динамики финансовых показателей компании, характеризующих ее устойчивость, успешность (маргинальной прибыли, доходности акций, выручки на одного работающего) с вложениями в инновационные проекты передачи и привлечения новых знаний посредством обучения персонала .

Взгляд на человека, сотрудника организации как на ценный ресурс по-новому формирует представление о задачах управления этой сферой. Появляется необходимость учета новых факторов, таких как соответствие человеческих ресурсов долгосрочному развитию организации, их способности приспособляться и гибко адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка и деловой среды.

Одни из основных и постоянных задач HR-менеджмента - оценка состояния и эффективности использования человеческих ресурсов, анализ целесообразности инвестиций в человеческие ресурсы и оценка эффективности вложений. Последовательность решения этих задач, а также общие факторы, которые необходимо учитывать, представлены на рис. 1.

При таком подходе диагностика потребностей в обучении, ясная формулировка целей и составление плана обучении, выбор программ и последовательности учебных модулей становятся частью общего процесса управления человеческими ресурсами организации. Конечно, это не только повышает статус и значимость кадровых служб, но и значительно усложняет функции этого подразделения, что требует от их сотрудников высокой квалификации.

Диагностика потребностей в обучении и развитии персонала позволяет формулировать цели предстоящего обучения, чтобы обоснованно выбирать и программы, и объемы инвестиций в обучение, т. е. уметь отвечать на вопросы - для чего, кого и чему учить. Это позволяет составлять план обучения, работающий на повышение эффективности работы компании в целом. Конечно, сбор информации для диагностики состояния человеческих ресурсов, ее анализ, требуют времени и усилий, но без этого этапа любое обучение будет бесполезным. К сожалению, для решения этой проблемы чаще всего предлагаются довольно общие рекомендации или выбирается самый незатейливый и непрезентативный метод (например, самодиагностика ). Иногда компании передают диагностику состояния трудовых ресурсов (в том числе и оценку потребностей в обучении) специализированным центрам оценки персонала (Assessment Centers). При этом надо осознавать, что в этом случае компания передает такие важные инструменты управления человеческими ресурсами, как комплексная оценка человеческих ресурсов и построение системы управления этими ресурсами, выявление причин возникновения существующих проблем и выдача рекомендаций по приведению системы управления человеческими ресурсами, в соответствие с целями центров оценки персонала. Что касается последних, то их услуги довольно дороги - простейший анализ результатов стандартного опроса одного сотрудника стоит более 30 тыс. р.

Далее предлагаем рассмотреть методы сбора информации для определения потребностей в обучении, выявления наиболее приоритетных направлений, составления плана и, в конечном счете, обоснования бюджета предстоящего обучения. Наиболее популярный метод сбора информации - путем проведения анкетных опросов здесь не рассматривается. Организация и процедуры, связанные с этим методом, подробно описаны и проанализированы в .

Остановимся несколько подробнее на описании других, менее распространенных, но доступных и в то же время надежных способов сбора информации, которые могут осуществлять как работники службы HR, так и приглашенные консультанты.

Наблюдение. Незаменимый источник информации на стадии общей разведки; позволяет выявить особенности структуры организации, ее организационной культуры, реальных (a не декларируемых) ценностей, общего уровня управления, адаптации к окружающей деловой среде. Это отличный метод диагностики состояния трудовых ресурсов, он позволяет выделить группы (подразделения) людей, возможные области и направления, нуждающиеся в развитии.

Таблица 1

Предлагаемые контексты наблюдения

Область, направление наблюдения
	Наличие программ обучения, схем повышения квалификации; продолжительность и частота программ; охват работников программами
Оценка квалификации	Наличие процедуры индивидуальной оценки исполнения; периодичность, влияние результатов оценки на вознаграждение
Организация труда, рабочих мест. Условия труда	Отсутствие (наличие) монотонности; темп работы; санитарно-гигиенические условия труда (освещенность; температура, шум и пр.); организация перерывов; рациональное/нерациональное использование рабочего времени; безопасность и охрана труда
	Наличие конфликтов и трудовых споров, их разрешение; доминирующее поведение, координация, информированность; характер отношений с руководителями, подчиненными, коллегами; доминирующий стиль руководства
Общие ценностные ориентации	Организационная культура; нормы поведения; неодобряемое поведение и санкции; ценности (декларируемые и реальные)
Неформальная структура	Неформальные группы; неформальные лидеры, направленность их влияния (соответствие целям организации)
Социально-демографическая структура рабочей силы	Структура персонала по возрасту, полу и семейному положению
Социально-личностная составляющая	Энергичность/пассивность; инициативность/безразличие; доброжелательность/ агрессивность; ответственность/халатность; восприимчивость к новому/ консерватизм; честность/манипуляции и пр.
Квалификация персонала	Методы, технологии, процедуры; соответствие технологическим требованиям; нарушения технологической дисциплины; качество продукта или услуг
Имидж организации	Восприятие обществом организации и результатов ее деятельности (влияние на окружающую среду, развитие инфраструктуры и пр.); сопротивление/поддержка; предпринимаемые акции

Использование совокупности технических приемов позволяет сделать это наблюдение структурированным . Основные приемы сводятся к следующему:

1) выявление контекстов (содержания) наблюдения, которые определяются целями сбора информации. В табл. 1 приводятся возможные варианты контекстов наблюдения для определения потребностей в обучении и развитии;

2) определение роли, в которой будет выступать человек (сотрудник отдела HR или консультант), собирающий информацию. Например, он может выступать как участник в некоторых программах обучения или совещаниях, проводимых на эту тему. Хотя в этих же ситуациях он может выбрать и роль наблюдателя. Обе роли могут оказаться полезными на отдельных стадиях работы, а в некоторых ситуациях у консультанта просто нет выбора;

3) фиксация/регистрация результатов наблюдения. Конечно, немедленная фиксация всех наблюдений предпочтительнее. Но это чаще всего нарушает естественный ход событий: человек, постоянно что-то записывающий «действует на нервы» окружающим. Поэтому большую часть результатов наблюдений надо воспроизводить по памяти, а во время наблюдения делать только краткие заметки, используя заранее заготовленный «каркас» для фиксации важных моментов, что облегчит и процесс воссоздания наблюдаемой картины.

Наблюдение как метод позволяет составить общее представление об организации, окружающей деловой среде, организационной культуре, разделяемых ценностях, выделить проблемные области и основные причинно-следственные связи в процессе управления человеческими ресурсами. В табл. 2 приведен фрагмент фиксации результатов проведенного наблюдения и комментарии к ним.

Интервью. Собранная на основе наблюдений информация используется для подготовки и проведения последующего сбора информации посредством нескольких интервью. Целесообразно использовать полуформализованные интервью, относящиеся к так называемому фокусированному типу .

Интервью с руководителями. В первую очередь, следует проводить интервью с руководителями, которые выступают в роли заказчика учебных программ. То есть с теми руководителями, которые наделены правом принимать решения и отвечают (несут ответственность) за проблемы, связанные с общим уровнем качества исполнения. Поэтому первоначальные интервью должны проводиться не с «линейными» руководителями нижнего или среднего уровня, поскольку они не обладают правом принимать решения по внедрению новых систем обучения.

Таблица 2

Результаты структурированного наблюдения*

Контексты наблюдения	Наблюдаемые характеристики	Возможные проблемные области	Области развития
Положение компании на рынке	Рынок очень динамичный, условия меняются, появляются новые компании; компания работает в условиях сильной конкуренции (на данном рынке действуют четыре крупных игрока); производственный цикл короткий, брэнды часто меняются; на региональном рынке труда компания не является монополистом	По мере увеличения динамичности и изменчивости организационная структура должна приближаться к «органическому типу»	Специалистам и руководителям всех уровней необходимы навыки работы в команде, навыки эффективного делового взаимодействия, обсуждений и дискуссий, коллективных методов принятия решений
Условия труда	Большое различие в условиях труда на разных производствах: высокий уровень шумов, вибрации, запыленность, температура не регулируется; офисные помещения современные, удалены от производства, оборудованы кондиционерами	Статус офисных работников воспринимается работниками производственных служб как несправедливо более высокий	Сближение условий труда. Выравнивание статуса подразделений
Организация труда, дисциплина	Группы курящих или разговаривающих людей в коридорах и в курительных комнатах вне регламентированных перерывов; длинные разговоры по телефону	Нерациональное использование времени; недостаточная загруженность; плохое распределение работ; избыточная численность	Базовые навыки управления подчиненными. Управление временем

Контексты наблюдения	Наблюдаемые характеристики	Возможные проблемные области	Области развития
Стиль руководства	Доминируют два типа руководства: директивный («действовать строго в рамках инструкции», «строгий контроль», «инициатива наказуема», «делайте как я сказал») и уполномочивающий («решай сам», «ты за это отвечаешь», «я на тебя надеюсь») независимо от ситуации и от степени «зрелости» персонала	Отсутствие обучающего и консультирующего стиля приводит к стагнации развития персонала	Ситуационное лидерство. Навыки консультирования и коучинга
Доминирующие установки при взаимодействии	Часты ответы: «я не знаю, кто этим занимается»; «это не входит в мои обязанности»; «это ваши проблемы»; «вы не видите, я занят». В высказываниях о руководящем составе чаще всего используется «мы» и «они». Циркулирует много разноречивых слухов о предстоящих изменениях	При деловых трансакциях преобладают «родитель-дитя» и, как следствие, агрессивно-пассивный стиль поведения. Сотрудникам не хватает достоверной информации	Ассертивное поведение и поддерживающие его установки. Открытые коммуникации
ценностные ориентации	Ценности, декларируемые на высшем уровне руководства: сотрудничество, команда, разделяемая ответственность. Среди большинства сотрудников подчеркивание разницы «управ-ление»-«производство; подчеркивание разницы «мы рядовые» - «они руководители»	Отсутствие представления об общих целях, желаемом будущем, роли и месте каждого в их достижении	Формирование единых представлений о целях бизнеса и организации. Взаимные ролевые ожидания
Развитие, обучение, продвижение	Действует программа обучения, связанная с работой на имеющемся и обновляемом парке оборудования. Ряд программ по овладению техническими навыками (работа на компьютере), технический контроль. Отсутствует план по развитию исполнительских навыков и менеджерских компетенций. Проводятся отдельные программы в виде лекций или тренингов	Программы формируются на основе заявок от отделов. Процесс обучения менеджерским и исполнительским навыкам не контролируется отделом персонала, выпадая таким образом из общего процесса управления трудовыми ресурсами организации	Формирование долгосрочного плана обучения на основе диагностики потребностей
Оценка квалификации	Один раз в год проводится процедура индивидуальной оценки исполнения. Влияние результатов оценки на дополнительное вознаграждение очень слабое	Неподкрепленная действиями на создание дополнительной мотивации оценка деятельности теряет смысл	Увязка оценки и мотивации к исполнению
Квалификация персонала	Квалификация персонала высокая, большая часть имеет среднее специальное ли высшее образование. Для используемых технологий и технических средств это даже «over qualified» (оператор на автопогрузчике с высшим гуманитарным образованием). Среди офисных работников одного отдела большой разброс в уровне образования (в отделе персонала: выпускник средней школы, выпускник военного училища, кандидат филологических наук). Недостаток квалифицированных управленческих кадров	Неиспользование имеющихся у человека навыков и знаний ведет к снижению его мотивации. Большая разница в уровне образования и навыках затрудняет взаимодействие и управление	«Обогащение» труда. Дифференцированный подход к управлению. Привлечение квалифицированных сотрудников к консультированию и обучению. Развитие навыков коучинга и обучения на рабочем месте

* Общее представление об организации, деловой среде, проблемные области, связанные с человеческими ресурсами организации.

В интервью вышеуказанного типа предусмотрен лишь список основных вопросов, а полученная информация служит для уточнения сведений о потребностях в обучении. Основные вопросы, на которые надо получить ответы в результате этих интервью, примеры ответов и комментарии приведены в табл. 3.

Таблица 3

Результаты проведения интервью с руководителем-заказчиком

(директором по персоналу)

	Примеры ответов	Комментарии
Почему возник вопрос о необходимости в обучении?	Компания переживает кризис - спад объемов производства составляет 20 %. Два производства пришлось закрыть из-за изменений в законодательстве, делающих бизнес убыточным, пришлось срочно разворачивать производства в новых регионах. Почти полностью сменился состав руководителей и специалистов, образовался дефицит хороших специалистов с менеджерскими и исполнительскими компетенциями	Новая, несработав-шаяся команда руководителей; несложившаяся организационная культура
Какие поступают сигналы о том, что людям необходимо обучение?	Плохая координация, недоразумения между отделами, разнобой в действиях, конфликты, проблемы с дисциплиной; работа подчиненных не организована должным образом
На что конкретно должно быть нацелено обучение?	Многие уже имеют высокий уровень технического и специального образования. Техническое обучение хорошо налажено: имеется свой центр технического обучения» для развития технических навыков у работающих на промышленном оборудовании. Необходимо развитие менеджерских и исполнительских навыков
Сколько человек, по вашему мнению, нуждаются в обучении?	Около 200 человек руководителей среднего звена, специалистов и работников офисных служб, работающих на новых производствах в разных регионах	Необходимо уточнить потребности в обучении
Каким образом они будут отбираться?	Прежде всего, это будут недавно нанятые сотрудники
На какой эффект вы рассчитываете?	Должна улучшиться координация между отделами, возникнуть единое понимание целей и текущих задач руководителей, их роли в управлении
Каким образом его можно будет определить?	Улучшение общего положения ситуации в управлении
Какие признаки (качественные или количественные) будут свидетельствовать о том, что обучение прошло успешно и люди получили необходимые навыки?	Принимаемые решения реализуются быстрее, уменьшаются конфликты и взаимные жалобы, появляется команда руководителей, улучшается исполнительская дисциплина
Что должно измениться в их поведении, уровне выполнения работы?	Руководители разных служб и специалисты должны уметь принимать участие в обсуждении важных вопросов: собирать и анализировать информацию, аргументировать свою точку зрения и оперировать фактами, искать новые решения, планировать и выбирать главное, поддерживать дисциплину и контроль, мотивировать людей, заражать их энтузиазмом
Проводилось ли подобное обучение?	На головном предприятии проводились занятия по основам менеджмента (лекции, практические занятия) для руководителей служб, а также несколько психологических тренингов	Нет плана, информационной интеграции
Было ли оно успешным? Если нет, то почему?	Люди были не очень довольны обучением: лекции показались слишком теоретическими, а психологические тренинги - интересными, но не связанными с их практической деятельностью	Разочарование в проведенном обучении снижает мотивацию к обучению, необходима работа в этом направлении

Интервью с линейными руководителями позволяют уточнить связь обучения с существующими проблемами в организации, а также заручиться их согласием на обучение и поддержкой. Эти неформальные интервью позволяют уточнить, действительно ли существующие проблемы связаны с недостаточной квалификацией сотрудников и отсутствием некоторых компетенций, а не вызваны какими-либо другими причинами. Поэтому в результате интервью должны быть выяснены вопросы:

• как руководитель оценивает общую ситуацию в отделе?
• обеспечены ли исполнители достаточными ресурсами?
• достаточно ли существующее информационное обеспечение для поддержки высокого уровня исполнения?
• насколько эффективна система вознаграждения и компенсаций?
• соответствует ли нагрузка на работников их возможностям?
• достаточно ли работники мотивированы?
• что можно улучшить?
• каких навыков (знаний, умений) не хватает?
• в каком обучении нуждаются работники?
• какая форма обучения наиболее приемлема?
• если решение об обучении будет принято, то готов ли руководитель оказать поддержку?
• какую информацию о предстоящем обучении руководитель хотел бы получать?

Интервью с рядовыми сотрудниками. Эти интервью позволяют уяснить, насколько люди мотивированы к обучению. Приведем основные вопросы, на которые должны быть получены ответы:

• расскажите о характере своей работы, из чего она складывается?
• ваша деятельность, круг обязанностей, кто ваши подчиненные? Если нет подчиненных, то с кем работаете в сотрудничестве?
• над чем вы сейчас работаете?
• это ваша обычная работа?
• чем она обычна/необычна?
• в той работе, которой вы сейчас заняты, насколько важен навык?
• как вы относитесь к возможности принять участие в обучении по программе...?
• вы поддерживаете.? Если «да», то почему, если «нет», то почему?

Проведение интервью. При проведении интервью необходимо учитывать все правила проведения интервью и, в первую очередь, условия (обстановку), в которых они проводятся.

Неблагоприятная обстановка характеризуется тем, что отсутствует отдельное помещение (интервью проводится на рабочем месте), респондент временами возвращается к своим обязанностям/занятиям, присутствуют третьи лица, кто-то вмешивается в интервью, многократно перерывая посторонними разговорами, телефонными звонками и пр. В неблагоприятной обстановке длительное интервью вообще невозможно, а краткое, стандартизированное (ответы на подготовленные вопросы) вполне допустимо.

Метод анализа документов. Метод представляет собой совокупность технических приемов и процедур, связанных с анализом текстовых документов . Наиболее доступными для анализа являются следующие документы:

• по индивидуальной оценке деятельности;
• должностные инструкции;
• профессиональные стандарты.

Самым эффективным с точки зрения диагностики состояния трудовых ресурсов организации является анализ документов, связанных с результатами индивидуальной оценки деятельности сотрудников. Конечно, в том случае, если такая процедура существует и регулярно проводится в организации. Обычно этот документ довольно большой по объему и имеет несколько разделов, поэтому для упрощения и дальнейшей работы с ним рекомендуется перенести данные по каждому сотруднику в промежуточную форму (см. табл. 4).

Таблица 4

Сводные данные по оценке деятельности

Компетенции	Важность			Эффективность			Комментарии
	Очень важно				Соответствует	Требуются улучшения
Базовые навыки управления подчиненными
1. Подготовка и отдача распоряжений
2. Контроль и коррекция
3. Оценка работы
Навыки взаимодействия
4. Открытые коммуникации
5. Ассертивное поведение
6. Управление конфликтами
Навыки лидерства
7. Постановка целей
8. Мотивации
9. Формирование команды
10. Уполномочивание
Навыки стратегического мышления
11. Систематизация информации
12. Определение причины проблемы
13. Оценка альтернативных вариантов
14. Оценка последствий принимаемых решений
Навыки развития подчиненных
15. Конструктивная обратная связь
16. Наставничество
17. Коучинг
Навыки проведения деловых встреч
18. Организация совещаний (подготовка)
19. Презентация
20. Ведение дискуссии
Навыки планирования
21. Определение задач
22. Определение ресурсов
23. Расстановка приоритетов
24. Мониторинг и контроль

Обработка этой информации с использованием современных компьютерных статистических программ обработки данных (SPSS) позволяет выявить существующие проблемные области:

• отделы, в которых индивидуальные оценки исполнения наиболее низкие;
• конкретных исполнителей, с наиболее низкими оценками;
• важные компетенции, получившие низкие оценки.

Если регулярная оценка индивидуального уровня исполнения в организации не осуществляется, то источником информации о важности или востребованности тех или иных навыков может служить контент-анализ должностных инструкций или профессиональных стандартов, последовательность процедур контент-анализа документов заключается в следующем:

1. выбор параметров (требуемых компетенций), которые нас интересуют;
2. выбор текстовых индикаторов, которые характеризуют эти параметры;
3. отбор документов (должностных инструкций, профессиональных стандартов);
4. выбор группы людей (подразделения, определенных должностей, специалистов);
5. проведение контент-анализа на наличие в текстах профессионального стандарта по этим должностям или должностных инструкций выбранных текстовых индикаторов:
   • подсчет общего количества рассматриваемых документов;
   • определение частоты упоминания в рассматриваемых документах данных индикаторов.

При обработке большого количества текстов можно воспользоваться специальной компьютерной программой QDA Miner (приложение WordStat).

В табл. 5 представлены результаты обработки должностных инструкций и профессиональных стандартов (двадцати семи документов) руководителей среднего звена предприятия, входящего в международный концерн.

Таблица 5

Результаты контент - анализа документов*

Текстовые индикаторы стратегического мышления	Частота упоминаний в тексте
1. Собирать информацию, структурировать информацию, анализировать информацию
2. Выявлять причины, проблемы, анализировать ситуацию
3. Принимать взвешенное решение, продуманное решение, наилучшее решение, здравое решение
4. Учитывать альтернативы, возможные варианты, анализировать варианты решений
5. Ставить ясные цели
6. Определять факторы успеха, критерии, эффективность
7. Расставлять приоритеты, определять их важность, согласовывать цели
8. Учитывать последствия принимаемых решений
9. Находить новые возможности, продвигать новые идеи (изобретательство, новаторство)
10. Предвидеть и устранять препятствия, предвидеть проблемы, предвидеть последствия

* Общее количество рассматриваемых документов 27.

Результаты обработки приведенных данных показали, что наиболее упоминаемыми индикаторами, относящимися к комплексному знанию (компетенции), определяемому как «стратегическое мышление», являются:

• п. 10 - умение предвидеть возможные проблемы (22);
• п. 1 - умение собирать, структурировать и анализировать информацию (20);
• п. 3 - принимать продуманные решения (19);
• п. 5 - ставить ясные цели (17).

Такой анализ позволяет выявить наиболее часто упоминаемые в документах, а следовательно, и наиболее востребованные для данных должностей компетенции, что может служить обоснованием для диагностики и определения потребностей в необходимых знаниях.

Подводя итог вышесказанному, можно заключить следующее:

• проведение структурированного наблюдения позволяет составить общее представление об организации, окружающей деловой среде, выделить проблемные области и основные причинно--следственные связи;
• информация, которая собирается в процессе интервью руководителей, обладающих правом принимать решение о проведении обучения, линейных руководителей и рядовых сотрудников, должна уточнять общую картину;
• наблюдения и интервью дополняются другим методом сбора информации - анализом документов (по индивидуальной оценке деятельности, должностных инструкций, профессиональных стандартов).

Обработка этой информации позволяет более четко выявить существующие проблемные области: отделы, в которых индивидуальные оценки исполнения наиболее низкие; конкретных исполнителей, получивших наиболее низкие оценки; компетенции, получившие низкие оценки. Использование контент-анализа позволяет выявить наиболее часто упоминаемые в документах, а следовательно, наиболее актуальные для данных должностей компетенции, что может служить обоснованием для определения потребностей в новых знаниях.

Приведенные шаблоны вышеперечисленных методов значительно облегчают их использование сотрудниками HR-отделов даже без привлечения внешних консультантов.

В дальнейшем собранную с использованием вышеизложенных методик информацию можно объединить в «Отчет по диагностике человеческих ресурсов организации» с основными разделами:

1. Результаты структуированного наблюдения (общее представление об организации, деловой среде, проблемные области, связанные с человеческими ресурсами организации);
2. Результаты анализа документов «Индивидуальная оценка деятельности» (указываются отделы/подразделения с большим процентом сотрудников, получивших по перечню компетенций оценки «неудовлетворительно»);
3. Рекомендации по использованию и развитию человеческих ресурсов;
4. План обучения и развития

Таким образом, работа по диагностике состояния трудовых ресурсов и определение потребностей в обучении заканчиваются составлением предварительного плана, включающего краткое описание необходимых программ, их последовательность и временной отрезок, в течение которого они должны осуществляться, а также их краткое содержание, количество человек с указанием подразделений и рекомендации по формированию групп. Впоследствии этот план, его реализация, должен быть дополнен процедурами мониторинга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Экономика знаний. СПб.: Питер, 2003. 528 с.

2. Аксенова О.А. Организация корпоративной системы обучения. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2005. 268 с.

3. Aloian D.C., Fowler W.R. How to create a High-Performance Training Plan // Training & Development Journal, November 1994, pp. 43-44.

4. Hubbard A. Evaluating a Training Session // Mortgage Banking, March 2004, vol. 6 416, pp. 124-127.

5. Freeman J. Human resources planning - training needs analysis // Management Quarterly, Fall 1993, vol. 34, no. 3, pp. 44-50.

6. Wagner R., Weigand R. Can the value of training be measured? // The Health Care Manager, Jan-March 2004, vol. 23 i1, pp. 71-75.

7. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала. СПб.: Речь, 2008. 124 с.

8. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 2003. 595 с.

9. Алексеев А.Н. Наблюдающее участие в моделирующих ситуациях. СПб.: Ин-т социологии РАН, 1997. 75 с.

10. Фенетто Э. Интервью и опросник: формы, процедуры, результаты. СПб.: Питер, 2004. 160 с.

11. Рогожников М., Тарусин М. Мастерские кривых зеркал // Эксперт. 2006. № 40. С. 110-112.

12. Berelson B. Content Analysis in Communication Research. Glencoe, I 11. N. Y.: The Free Press, 1952. 120 p.

13. Klaus Krippenendorff. Content Analysis: An Introduction to its Methodology, Sage Publication, Beverly Hill, CA, 1980. 225 p.

14. Аверьянов Л.Я. Контент-анализ. М.: Кно-Рус, 2007. 456 с.

Метод	Краткая характеристика
Аттестация и подготовка индивидуального плана развития	В процессе аттестации (специальной беседы) работник обсуждает с руководителем структурного подразделения перспективы своего профессионального развития. В результате составляется индивидуальный план развития, который передается в службу управления персоналом, где он оценивается с точки зрения соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и при необходимости корректируется. Обобщенные планы развития работников становятся частью программы профессионального развития персонала организации в целом.
Профессиональное и психологическое тестирование	Выявляется наличие и степень развития у работника тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов тестирования и портрета «идеального» работника позволяет определить направления обучения.
Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом	Оцениваются возраст, базовое образование, стаж работы, профессиональный опыт, принимал ли работник ранее участие в программах обучения, уровень способностей, психологические особенности и т.д.
Работа с планами организации	Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации (структурных подразделений) и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимых для их успешной реализации.
Наблюдение за работой персонала на рабочих местах	Позволяет получить информацию, которая впоследствии становится основой для разработки программы обучения. Информация включает типичные ситуации, возникающие в работе конкретной категории работников, а также наиболее характерные трудности. В полученной информации также содержится собственная оценка работниками навыков, необходимых для выполнения обязанностей. В результате программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах (ситуациях), которые обычно решают работники организации.
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Анализируются недостаточное качество продукции (работ, услуг); невыполнение планов работ; уровень брака; нарушения трудовой дисциплины; жалобы и рекламации; потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков; текучесть кадров.
Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала	Например, трудовое законодательство, законодательство об охране труда, налоговое, таможенное и торговое регулирование; изменение стандартов, изменения в технологическом процессе, внедрение нового оборудования, выпуск нового вида продукции и др.
Опрос, анкетирование, интервьюирование	Основные направления обучения определяются исходя из представлений руководства (вышестоящих руководителей, непосредственного руководителя). Однако, только мнения руководителей недостаточно для объективных выводов о том, какой вид обучения необходим организации (структурному подразделению). Для определения потребности в профессиональном обучении необходима специальная диагностика.
Работа с заявками и предложениями работников	Сбор и анализ заявок и предложений работников (их непосредственных руководителей) по вопросам организации и проведения профессионального обучения.
Анализ стратегии развития организации	«Перевод» конкретных стратегических целей и задач организации на язык профессионального обучения.

Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогают анализ и изучение бизнес-планов, планов технического развития, финансовых показателей деятельности организации, отзывов клиентов, предполагаемых изменений в штатном расписании, должностных инструкций, планов работы с кадровым резервом, индивидуальных показателей деятельности работников.

В результате анализа потребности в обучении служба управления персоналом определяет конкретные направления обучения . Например:

Обучение при вступлении в должность (первичное обучение);

Обучение при переходе, переводе, смене статуса;

Обучение под конкретную задачу (в том числе проект);

Обучение плановое;

Развивающее обучение (изучение смежных областей знаний, прикладных дисциплин, получение высшего (в том числе второго) образования).

Как только потребности и конкретные направления обучения определены, служба управления персоналом должна сформировать бюджет, разработать детальные учебные программы, выбрать формы и методы обучения.

Этап 2. Определение затрат на обучение (формирование бюджета обучения). Данный этап является одним из наиболее важных и ответственных. Ведь обучение – мероприятие далеко не дешевое, да и другие направления деятельности организации постоянно требуют к себе внимания. Основные затраты, необходимые для проведения обучения, включают:

- средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению (в том числе оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых компаний, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание в период обучения);

- время, затрачиваемое на обучение (время отсутствия на своих рабочих местах работников, проходящих и осуществляющих (если они являются работниками данной организации) обучение).

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным направлением. Поэтому в «трудные времена» средства, выделяемые на профессиональное обучение, сокращаются в первую очередь. Правильный подход состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов (инвестициям в человеческий капитал), а не как к невозвратимым затратам.

Данный подход характеризуется понятием «человеческий капитал» (вспомним одну из современных теорий управления персоналом - теорию человеческого капитала). Опыт развитых стран показывает, что при прочих равных условиях доходы людей возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование . Для организации это означает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. При определении затрат и оценке эффективности обучения сопоставляются затраты в настоящем и результаты в будущем. Таким образом, организация должна определять ценность будущих выгод.

Рассмотрим пример рассуждений человека (организации), определяющего целесообразность затрат на повышение квалификации в течение одного года.

Обозначим через С величину затрат на обучение. Эти затраты включают две части:

Прямые, равные стоимости обучения;

Косвенные (упущенные возможности), равные затратам, которые могли бы быть получены за время обучения.

Затраты С человек (организация) сравнивает с приращением своего дохода (заработка) после обучения. Сегодняшняя ценность будущих выгод Р определяется по формуле:

Р = S Bt / (1+r)t,

где В – ожидаемое увеличение заработка в году t ;

r – рыночная норма отдачи на капитал;

n – число лет для использования полученных знаний (предполагаемая длительность работы).

Если Р>С , то инвестиции в обучение данного вида окупаются, в противном случае надо искать другие сферы применения капитала. Чем меньше r (рыночная норма отдачи на капитал) и чем больше оптимальный прирост заработка В и число лет работы n , тем эффективнее инвестиции в повышение квалификации.

Целесообразность обучения уменьшается с уменьшением числа лет использования знаний. Так, при n=1 прирост заработка должен быть равен затратам на обучение.

Однако, говоря об эффективности инвестиций в профессиональное обучение персонала, нельзя не отметить и то, что это мероприятие может обернуться для организации большими потерями. Прежде всего, речь идет о возможном уходе работника из организации после завершения обучения . Этот факт заставляет большинство руководителей задумываться над вопросом, а стоит ли тратить большие деньги на обучение персонала, который запросто может уйти после его завершения к конкурентам? Как организация может защитить себя от таких потерь?

С этой целью с каждым направляемым на обучение работником организация должна заключать двухсторонний (или трехсторонний - с участием соответствующего учебного заведения) договор (соглашение) об обучении , существенными условиями которого являются:

Обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с организацией по полученной работником специальности на период не менее трех лет (продолжительность устанавливается в зависимости от длительности и стоимости программы обучения);

Полное или частичное возмещение организации затрат на проведенное обучение за счет ее средств, в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе организации за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока, установленного договором (соглашением).

Кроме того, для организаций, направляющих средства на обучение работников, Трудовым кодексом РФ установлены :

Возможность предусмотреть в трудовом договоре обязанность работника отработать после обучения не менее установленного договором срока (ч. 3 ст. 57 ТК РФ);

Обязанность работника возместить затраты, понесенные организацией при направлении его на обучение за счет ее средств, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств организации (ст. 249 ТК РФ).

Этап 3. Разработка планов и программ обучения. Обучение персонала в организации осуществляется на основе разработанных планов обучения. Различают планы обучения персонала:

Организации в целом;

Структурных подразделений.

Планы обучения персонала организации (структурных подразделений) на очередной календарный год составляются, как правило, ежегодно до 1 декабря текущего года службой управления персоналом. Основой для составления планов обучения являются:

Данные служб маркетинга и развития организации о перспективах развития направлений ее производственно-хозяйственной деятельности;

Заявки руководителей структурных подразделений о необходимости обучения специалистов соответствующего профиля.

При разработке программ обучения необходимо иметь четкое представление о требованиях(в том числе специальных), которые предъявляет данная работа к выполняющему ее работнику.

Этап 4. Выбор формы и методов обучения. Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит и от того, каким образом оно будет осуществляться. В разных ситуациях предпочтительными могут оказаться разные формы обучения.